岳父岳母最喜欢的女婿的10大标准VS家公家婆最宠爱的媳妇的10大标准

岳父岳母最喜欢的女婿的10大标准

    一、最基本的标准:女儿喜欢.

    如果自己的女儿都不喜欢她的老公,那么岳父岳母又怎么会喜欢呢?也许有人会问不喜欢怎么会结婚?结婚前是爱的不顾一切,可婚后的生活不一定幸福。所以男人一定要婚前婚后一个样,别一结婚就大变脸。只有自己的老婆爱自己,岳父岳母才能喜欢。

    二、爱自己的老婆,对婚姻和家庭负责任。

    如果自己的女婿红杏出墙了,岳父岳母肯定比女儿都急。中国离婚率不断升高虽然和男女双方都有 关系,但在婚姻方面男人显然更占据主动。虽然没有具体数据统计,但离婚的起因应该多起于男性,所以男人要对爱情保持忠诚,对婚姻和家庭负起一个男人应负的 责任,这样的女婿才能受到岳父岳母的青睐。

    三、不在背后说岳父岳母的坏话。

    背后嚼舌头看似是女人的专利,其实男人有时候也犯这种错误,特别是在跟朋友提到岳父岳母时,经常听有的朋友提到岳父岳母时各种不满。要知道“若想人不知道,除非己莫为”,说过的做过的终会为人所知。从而引起翁婿妪婿关系不和睦。

    四、勤劳,不管是不是真的勤劳至少在岳父岳母面前要勤劳。

    一个女婿在岳父岳母面前好逸恶劳肯定是不受欢迎的,相反在老人面前表现出勤劳的一面,多做家务,即使做的不好也能赢得岳父岳母的欢心。

    五、要比老婆更加成熟,懂得呵护老婆。

    俗话说“女大三,抱金砖”可是在岳父岳母们看来男人应该更大一点,更成熟一些,多多照顾自己女儿,而非自己女儿处处护着女婿。如果一个男人总是需要老婆来保护而不懂得去呵护老婆,岳父和岳母怎么能感到满意?

    六、条件一定要“差不多”

    这个条件不一定是指家庭条件,包括长相、学历、经济条件等等综合起来。条件太差的话,岳父和岳母一定会觉得女儿跟着女婿会吃苦受委屈,当然也就不会给女婿 好脸色看了。男人要想赢得岳父岳母的认可,还是应该不断提高自己的实力,让岳父岳母觉得女儿跟着自己是一种福气,这样的女婿肯定比亲儿子还招岳父岳母喜 欢。

    七、懂得尊重,懂得宽容。

    孝顺以及善待岳父母的前提就是懂得尊重与宽容。对岳父岳母的生活习惯以及行为语言应该怀有宽容的心态,即使稍有不妥也应该容忍一些,这也是尊重岳父母的表现。而尊重往往是相互的,你的尊重一定也能换回别人的尊重,岳父母亦不例外。这种相互尊重的关心才能真正和睦。

    八、人要踏实,让人看着放心。

    一个男人如果让人看了感觉特别踏实特,这样的男人往往很是受到岳父岳母的好评。他们会觉得把女儿交给这样的男人是一个明智的举动,令人放心呢。反之,岳父岳母最讨厌油嘴滑舌不守本分的女婿,女儿跟着他没有安全感,连带着岳父母也为之操心。

    九、身体一定要好。

    哪个女儿的父母希望看到自己的女儿嫁给个病秧子?不仅女儿跟着遭罪,说不定下一代也跟着受影响。所以奉劝男人们,一定要多多锻炼有一个强健的体魄。

    十、会基本的交际,善待老婆的亲戚。

    虽说有些人天生木讷不善交际,但也不能太自我封闭了,必须懂得起码的人情交际。这样的女婿才可能善待老婆的七姑八婶而不会被岳父母的亲戚们形容看不起人。这样的女婿一定是亲戚们口中的好女婿,被亲戚们夸了女婿好的岳父母自然也感到脸上有光,对女婿也就越看越喜欢了。

    其实岳父岳母也是一切为了女儿好,而他们也是很容易相处的,对女婿的要求别并不是特别的高。只要女婿做的还可以就一定会打心眼儿里喜欢女婿。  

家公家婆最宠爱的媳妇的10大标准

1.先不说孝不孝顺,最起码懂得尊重。

要是十分孝顺,那当然好。然而,现实不太乐观。对于许多家公家婆来说,媳妇孝顺可遇不可求。好,先不说孝不孝顺。最起码,也要懂得尊重吧。尊重家公家婆的 日常起居,尊重家公家婆的自我选择,尊重家公家婆的心理空间,尊重应该尊重的。见到你尊重,家公家婆也会尊重你,从而宠爱你。

2.会做家务,即使很少做。

这年头,做家务的媳妇越来越少,做家务的家公家婆却越来越多。家公家婆成了保姆,给全家人做吃的,给全家人洗穿的,给全家人打扫卫生,给全家人浇水养花, 给全家人干这干那。媳妇呢?则比公主还悠闲,甚至对家公家婆颐指气使。其实,媳妇少做家务没什么大不了,因为家公家婆愿意。然而,什么家务都不做或者不会 做,问题就大了。家公家婆肯定会这样想:哪天我们都没了,这样的媳妇能打理这个家吗?

3.有自己的工作,不吃丈夫软饭。

作为男人应该努力奋斗,持家护家。作为女人也同样。丈夫娶你回家,不是让你四体不勤五指不动饭来张口衣来伸手。即使丈夫同意你这样,也有能力让你这样,你 也最好别这样。因为家公家婆不喜欢。丈夫是他们的儿子,儿子独自艰苦奋斗会让他们心疼。你是媳妇,就应该和丈夫携手奋斗,至少得有一份自己的工作,不管工 作好坏。女人,怎能老吃丈夫软饭呢?

4.好好爱丈夫,珍惜爱情婚姻家庭的幸福。

好好爱丈夫,是理所当然的。难道,娶个媳妇回来是为了让她爱别的男人?可是,中国离婚率的日渐增高,充分证明了媳妇与丈夫之间问题的严重性。当然,责任在 于双方。然而,在家公家婆的心里,媳妇方面必须首先做好。不能沾花惹草,不能水性杨花,不能红杏出墙。要真心对待丈夫,要细心照顾丈夫,要忠诚爱护丈夫, 要珍惜爱情婚姻家庭。

5.睦邻友好,不与人树敌。

只要是家庭,就必定有邻居,远近不同而已。与邻居和睦共处,是家庭愉快的一部分。媳妇,是家庭重要的交际主人,得好好处理与邻居的关系。要是媳妇与邻居为敌,不愉快的不仅仅是邻居,不仅仅是媳妇,还有家公家婆。也就是说,媳妇是整个家庭的代表,不能马虎啊。

6.注意自身举止形象,别丢大家脸面。

媳妇切记:同在一个家庭,荣誉与共。所以,在举止形象上,得十分注意。不能蓬头乱发衣衫不整过于花俏,不能手脚粗鲁言语卑劣过于放肆。反正,不能丢大家脸面。假如你表现过分,别人肯定会念叨着你家公家婆的名字,道,他们的媳妇真不像话。

7.和孩子做朋友,不随便打骂。

假如没有孩子,可以不理睬这一点。但是,没有孩子的应该不多吧。要是没有孩子,家公家婆肯定不满意。要是有孩子,也得好好对待,不然家公家婆也会不满意。 假如整天打骂孩子,弄得叽叽喳喳鸡犬不宁,家公家婆怎会宠爱你呢?所以,还是和孩子做朋友吧,严格要求无可厚非,但是不要随便打骂。

8.别三天两头往娘家跑,不在娘家说家公家婆坏话。

嫁人了,就意味着拥有两个家。一个娘家,一个婆家。两个家同样重要,不能偏颇。然而,现实中不偏颇的很少,多是重娘家轻婆家。本来说,空闲时往娘家跑跑没 什么大不了,聚聚娘家情嘛。然而,要是三天两头往娘家跑就有点说不过去了。别人看到一定很纳闷,以为婆家不好呆。退一步说,这也没什么大不了,喜欢跑就跑 嘛。但是,千万别在娘家说家公家婆的坏话。很多媳妇都犯这种低级错误,以为家公家婆听不到。其实,坏话传千里,耳朵再聋的家公家婆终究也会听到。如此一 来,家庭战争跟着来。

9.在经济上,不和家公家婆斤斤计较。

许多媳妇之所以和家公家婆吵架甚至打架,根本原因只有一个:钱。说得文雅点,叫经济。在经济权上,究竟应该怎样和家公家婆瓜分呢?每一个媳妇都在日夜思索 着。其实,做法很简单。是你的终究是你的,别那么猴急。尤其不要和家公家婆斤斤计较。家公家婆一天比一天老去,你就不能让他们的余生过得愉快点?再说,就 算他们在经济上如何霸道,最终还不是留给你们?不留给你们的概率很小很小。

10.长得好看,又精明能干幽默有趣。

媳妇长得好看,家公家婆当然喜欢,毕竟这是自己儿子的光荣。可是,媳妇不仅仅是装点门面,还得有点能力。不然别人会看不起。最好,还幽默有趣,能够逗得全家人整天笑哈哈。这样的媳妇,保证没有哪个家公家婆不宠爱。要是不宠爱,那就是家公家婆有问题,不是你的错。

男人千奇百怪的结婚理由

  想结婚的理由很多,如果博友已经结婚,请你对照一下,你的结婚理由是哪一条。我一定竭尽全力让你能够对号入座。

  男人结婚的理由很多,但最终的理由还是性欲。性欲是源自身体深处的一种原发力量。一个人可以没有贪欲,可以没有权力欲,可以没有很多很多的欲,但不可能没有性欲,除非是生理不健全的人。因此,我说的结婚理由,即使成立的,也是附加的理由。

  1,娶个老婆好暖被窝。这是大人与小孩子之间的对话,相信大家儿时也会如此回答。但现在条件好了,时代进步了,小男孩也知道娶老婆与暖被窝是没 关系,即使有关系,现在装个空调肯定比老婆暖和。另外需要说明的是,女人为阴,冬天相对于男人而言火气小,暖被窝的事,女人实在不行。

  2,娶老婆为了洗衣做饭。说这句时,男孩子一般在十一、二岁。当然,成年人也有这般说法的。这种男人要么木呐,要么害羞,要么有点虚伪,要么有点大男子主义。否则娶个老婆回家,就是为了做家务,我倒建议请个保姆。

  3,娶老婆是为了传宗接代。以这个理由娶老婆,似乎很充分,因为小到幼儿园的小朋友,大到八、九十岁的老大爷,都会理直气壮地告诉你:娶老婆是为了传宗接代。实际上传宗接代不是年轻人的理由,是他父母想找儿媳妇的理由。

  4,娶老婆是为了证明自己是个男人。如果一个男人不想娶老婆,即使他很男人,也肯定会被人说成是变态,甚至怀疑是不是同性恋。其实这个理由不管是不是成立,但如果你问结了婚的男人,你为啥要娶老婆?他会说:"不娶老婆的话,人家以为你不是男人,是个太监!"

  5,娶老婆是为了孝敬父母。有些人很孝顺,父母怎么说,他就怎么定,心里没主见。认为父母大事应当由父母做主,故在他眼里娶老婆就是为了孝敬父母,让父母高兴。

  6,娶老婆是为了性需要。为什么结婚?男人想通了,女人想开了,共同满足生理需要,一块儿睡觉,只有这个合法,就这个理由!

  7,娶老婆是为了履行做男人的义务。男大当婚,女大当嫁。男人不娶女人,女人也嫁不了,所以娶老婆是男人的责任。

  8,娶老婆是为了履行社会责任。有些人娶老婆,似乎有个肩负历史使命的感觉。你问他为啥要结婚,他会说:"如果大家都不娶老婆,人类不要自行灭亡吗?"

  9,娶老婆是为了报恩。为啥说报恩呢?其实他无非是想说,未来的老婆或者岳父母如何对他好,不娶他进来过意不去,或者是双方家庭属于世交。婚姻作为报答的情况也确实有。

  10,娶老婆是不想再听周围人的唠叨了。根本就没有想过为什么,糊里糊涂地就结婚了,我这可是真话。这是表面现象,但人的情绪受周围的人影响是很大。当然,不想再听周围人的唠叨了,是形成他仓促决定娶老婆的因素。

  11,娶老婆是找一个吵架的对手,有时还可当出气筒,还有人包办家务!这个理由是肯定站不住脚,但这句调侃话,至少说明他娶老婆的观念是不正确的。

  12,娶老婆是为了赌气。赌气而结婚的种类很多,主要是为了面子。赌气有与朋友赌气,与父母长辈赌气,与旧相好赌气,也有因攀比而赌气。

  13,娶老婆是为了找个能管自己的人。这个理由父母也会说,男人自己也会说。不过,这种情况往往发生在不良青年身上较多。

  14,娶老婆是为了冲喜。如果家里人或者他本人有病,想娶个老婆这是一种情况;第二种人认为,娶了老婆阴阳互补,有利于身体健康。

  15,娶老婆是为了有个人疼爱。单亲家庭的男人,如果缺少父母之爱,他所渴望的是找个比他大一点的女子当老婆,希望在情爱、性爱中多一份亲情之爱。

  16,娶老婆是为了可怜她。有人会说,我们谈朋友谈了好多年,我想甩了她于心不忍。如果不娶她,她会嫁不出去的,故可怜她,似乎这个男人很高尚,是在同情弱者。

  17,娶老婆是为了升官发财。女方条件好,地位官,攀龙附凤,这种人是非常之多,但作为理由说出来的又很少。特别是现在,千金小姐独生女的多,娶个好老婆(指财产、地位),升官发财成大事,何乐而不为?

  18,娶老婆是被逼的。没办法她死缠我,不娶她,她寻死寻活,搞的我一点也不安宁。故结婚是被逼的,也是很无奈的。

  19,娶老婆是为了消灾。其实说这个理由的情况有很多种。但有一种情况是,当男人自认为霉运连连,灾祸不断时幻想时来运转,他总想改变自己,娶 老婆当然是一种选择。同样,当男人自认为霉运连连,幻想时来运转时,他想改变自己,休妻便是一种手段。这种人很迷信。迷信的人是不能嫁的。

  20、娶老婆是为了旺夫。这些人财迷心窃,谈了朋友后,先替她算个命,当然有时不算命,听人讲的。说她是望夫的命,娶了她会发财。

  21,算命先生算的。有些人很迷信,谈朋友时先看属相,再去算卦,问了八字,再定婚事。这也不行,那也不成。最终还是按算命先生的意见物色自己的老婆。

  21,肚子搞大了,不娶她不行。我想这个理由倒是很充足的,最起码说他是个负责任的男人。

  22,娶老婆是因为喜欢小孩。有些人会说,我很喜欢小孩,所以娶个老婆是让她给我生个孩子。这个理由真的是本末倒置。

  23,她是最好的选择,她是我能遇到的最爱我的人!为了每天睁开眼睛的那一刻,就能看到他!为了每天都可以在他耳边说:我爱你!我想,这种男人的理由很浪漫,希望男人结婚的目的都是那么纯。

  24,因为她太漂亮了。追求美是人的天性,因为她太美而娶她,这个理由也让我激动,但美女毕竟少,而且美女也会老。当然,说这个理由的男人是带着骄傲来说的,故别去较真。

  25,禁不住诱惑,一失足成千古恨。这种男人讨了便宜又卖乖,好像他本来可以成为柳下惠坐怀不乱似的,但碰上了坏女人。

  26,她很善良、温柔。结婚是因为对方善良而结婚,我倒认为符合人性。男人在与女人的恋爱中,往往喜欢有女人味的女孩,善良和温柔往往会激发男人的阳刚之气。

  27,谈朋友谈了好多年,不娶她心里过意不去。我想谈朋友谈了好多年,找不出她什么缺点,虽然感觉平淡,但一点一滴这是可以将就的。这种情况其实很多。

  28,为了多分房屋。在遇到拆迁房屋时,为了能多拿一套补偿的房屋,仓促结婚的现象还是有的。故这也是一种结婚的理由。当然,计划经济时,为了分房,也有这种现象。

  29,结婚是为了完成任务。结婚是一项任务,有奉子成婚,也有依令成婚的,或者是感觉到是一种使命。其实与我以上讲的几条中有相似的情况。只不过在用词上不同罢了。

  30,结婚是履行手续而已。男人结婚与否并不看重,他看重的是实际意义上的夫妻。但女人看重这个手续,也看重婚礼的仪式。

  31,结婚是表明自己想当家长,做爸爸。虽说这个理由有点牵强,然而,结婚想当家长,做爸爸确是每个男人的愿望。

  32、娶老婆是表明自己改邪归正。有些年青人挥刀弄棍,打架斗殴,结婚后,有了家庭的牵制,也确实能改邪归正。

  33、结婚是因为没有玩伴了。有些年青人只知道玩,然后,当所有的玩伴都成家立业后,他也会受影响。

  34、结婚是证明自己有了事业。有些人把婚姻与事业结合起来,先立业再成家,故结婚对他而言,表明自己的事业有了成就。

  35、娶她就是为了报复她。一般来讲幼年时,女的要比男的个头大,所以童年男孩被女孩子欺负也很正常。所以这对青梅竹马成亲的理由,自然想到了要报复她。

  36、结婚是为了有个名分,光明正大地同居。现在有些年轻人未婚同居现象很多,故其结婚的理由当然是为了光明正大的生活。

  37、结婚可以从父母身上捞钱化。有些当家长的,为了尽快抱到孙子,故允诺子女,如果结婚,父母资助多少钱等。

  38、结婚是为了父母的财产。一般来讲,儿子不成家,当父母的不会把全部财产交给孩子,故结婚为了财产,也是存在的。

  39、因为媒婆太热心,为了不让她失望才打算结婚的人。有些农村的媒婆能说会道,而且特别"好心",不厌其烦,说这个理由也就不足为奇了。

  40、结婚是因为吃醋吃的。小对象谈朋友,没结婚的时候总是提心吊胆的,怕对象跑了结了婚,才可定心。

  41、领导介绍的对象,不结婚说不过去。这种人组织观念很强,权利欲望很重。

  42、为了好做生意,攀个亲戚才结婚的。生意场合上的人。

  43、结婚是被绯闻闹的。娱乐圈里的人较多。

  44、结婚是被她设计陷害的。有些人有沾人家女人的便宜,没想到偷鸡不成蚀把米,最后,只好结婚。

  45、因为追求她的男人多,我娶她证明我有魅力。男人和女人一样,大家抢的东西不管好不好,总也要去凑这个热闹。

  46、组织安排的,没办法才结婚的。以前部队的干部比较多。

  47、孩子都要生了,只好结婚。这就是先上车后买票的结果。

  48、一辈子没签过合同,所以要找个女人签个雇佣合同。其实,他的理由无非是在说,要找个干家务活的人。

  49、家里亲戚太少了,找个老婆多一帮人。

  50、结婚是我们小时候约定的。青梅竹马过家家,把小时候的童趣,当作娶她的理由。

  当然,有些理由是调侃的,有些理由是牵强的,有些理由是大人说给孩子听的,有些理由是当事人不愿明说的,有些理由是挡箭牌,也有的理由是遮羞布。反正五花八门。反正,我的目的让大家觉得有趣便行。

专家如是说

    公安专家谈防盗:防盗问题是一个世界性的难题。但这并不意味着我们对盗窃问题就束手无策。家庭防盗就完全可以通过安装多重防盗门,多层防盗窗的办法实现。女性家庭无男人的话,要买几条男式大裤衩或汗衫背心挂在阳台上,这样小偷以为你家有男人,就不会轻易下手了。

    地震专家谈防震:预报地震是世界性的难题。绝大部分地震的发生是不可预测的。但如果掌握科学的自救方法,还是可以有效逃生的。首先,在进入高层建筑前,你要搞清楚这栋建筑的防震级别,所使用的水泥标号和钢筋尺寸。一定要往厨房厕所跑,顺便带上几瓶矿泉水和面包,有压缩饼干更好,然后安静地等待救援的到来。

    煤矿专家谈逃生:解决煤矿瓦斯爆炸和透水事故是世界性的难题。作为矿工,首先应该树立牢固的安全意识和自我保护意识。没有合格的安全帽、自救器,就绝不要下井;其次,对瓦斯浓度的变化,要有灵敏的判断能力;一旦发生事故被堵在巷道内,要注意保持体力,然后慢慢往外挖。

    劳动专家谈讨薪:欠薪问题是世界性的难题。雇佣者和被雇佣者之间永远存在着要钱和赖账这样的博弈。作为劳动者,在给老板打工前,就应该与他签订好详细的薪水合同。一旦老板欠薪了,千万不要通过跳楼、跳湖的办法威胁老板,而是要通过法律途径加以解决。

    食物专家谈饮食:食品防劣防毒是世界性的难题。要做到有效预防食物中毒,你无论如何需要掌握一点相关方面的知识,比如植物学、动物学、有机化学、无机化学、保健学、营养学、中医学、西医学等等。这样,你接触到任何食物,只要看一眼,就知道它们是否含有毒素、激素或色素了。

现代女人都有完美强迫症

    姑娘,你长得不错,如果站着不动,跟维纳斯雕像都有一拼。你嫣然一笑,摇头。你不是在表示谦虚,你是不满意这种比喻。一个缺胳膊的女人,如何美得起来?

    你总是不满意,总能飞快地发现问题,哪怕在针尖上脚趾头上。哎呀呀,简直不敢上街,树不绿,天不蓝,小孩拖鼻涕,大人没素质,商标不通顺,句号画不圆。你十分讨厌那些碌碌无为的庸常之辈,认为他们的生活态度过于随便。

    你严以律人,更严于律己,觉得自己这一点特像鲁迅,给自己开刀那叫一个狠。你一遍又一遍地照镜子,一遍又一遍地修改博客,不停地挑剔,不停地设想,昨晚party上,假如喷的是另一种香水,说的是另一番祝词,是否更为妥帖、恰切?

    你特别在意别人对你的评价,总想尽可能多地获取相关资讯。从这个意义上讲,仅仅是从这个意义上,你对凶险暧昧的特务职业表示理解,对耳目众多的则天女皇表示羡慕。

    你总是不快乐,总是紧张。若是皮肤绷紧点儿倒也罢了,手感好,有光泽,省润肤霜。问题是心里绷床似的,皮肤却日益黯淡、弛懈,正应了有关部门布置警卫时爱说的那句话:外松内紧。

    换一个说法―烹饪界形容某种菜肴时爱说:外焦里嫩。可是,青春年华的你,争取完美的你,却活活变成了一根木炭―外焦,里也焦。你呀你,亲爱的姑娘,你已经被完美完美地强迫了。

你趁钱,我知道@青年文摘绿版2008年12月・志爱亲情

    "爸这辈子,没别的毛病,揍是趁钱。"

    这是你的口头禅,一个"揍"字,像是四大国有银行都在你口袋里装着似的。

    你家趁钱,我知道。

    站在城南的高冈上,一眼望去,到处都是你家的田地,你家的房子是全县最大的,家里的丫头仆人合一块儿足有一个加强连―这些,你已和我说过N遍了。

    说实话,早年间你们家多有钱我不知道,我只知道你的地主家庭并没有给你带来多少实惠。

    因为你这"剥削阶级"继承人的身份,没有哪个根正苗红的人家愿意把自己的闺女嫁给你。那个被返城的知青抛弃了的女人,因为名声不好,没人肯要,于是她的家人便把她塞给了你,一分钱彩礼没要。

她比你小11岁,不爱你。

    你把她当花儿养着,可她依旧对你形同陌路。我还在蹒跚学步之际,她便带着你所有值钱的东西,去省城寻找她的爱情去了。

    那一天,你抱起我,擦着我脸上的泪,低低地说:"不哭,妞妞,爸有钱,想吃啥爸带你去买。"

 

 

    你靠着"投机倒把",成了四邻八乡里有名的富人。

    你把纷至沓来的媒婆一一挡在了门外,你说,世间有一棵"小白菜"就够了,你的女儿不需要后妈,你不会再给任何人伤害我们的机会。

    整个童年,我扎一头倔犟的朝天辫儿,穿五颜六色的衣服和各式各样的红皮鞋,如一个纤尘不染的仙子,活跃在一群灰头土脸的小朋友们中间,在一片啧啧的赞叹与艳羡声中神气活现地走来走去。

    我上学了,你便不像从前那样一个人全国各地奔走了。你在自家厢房上开了个小门儿,当起了杂货店的老板。你说,你得寸步不离地跟着我,指导和监督我的学习。

    虽然你识字不多,可我的学习成绩却出奇地好,每次拿回奖状来,你总是故作惊讶地问我:咋就这么聪明呀?我咧咧嘴,回答一句"基因好呗",然后你的笑声便恨不得把房顶掀起来。

    后来,等我要上中学的时候,你卖掉了传了三代的老屋,带着我搬进了县城。

    全班37名学生,只有我一个是农村户口,然而没有一个人敢小瞧我,我穿的用的,都是那些学生们望尘莫及的,在他们的眼里,你就是那个年代最有代表性的一类人―暴发户。

 

 

    接到北京一所大学的录取通知书,你颤抖着双手,看了一遍又一遍,指尖触一下大学的名字,再触一下我的名字,笑得像个孩子。

    不顾我的阻拦,你跑回镇上,摆了好几桌酒席,四邻八乡但凡和你有过一面之交的,你都请了人家来。那天几乎每一个来吃饭的人都知道了,我是如何调皮、贪玩,你以为我这辈子也就是回乡种地的料儿了,不承想竟然如探囊取物般考上了大学,而且还是北京的大学。

    大学里,每次往家里打电话,你的第一句话总是"钱还够不,再给你汇点儿啊!"我说够,还有许多呢,然后,你便再次重复那句话:"甭省着,你爸这辈子,没别的毛病,揍是趁钱!"

    第一次领男友回家,你把他家的三姑六婆问了个遍,就差把人家祖坟刨开看看他们祖辈有没有人脸上长过麻子了。

    你说你有的是钱,只要他这辈子好好对我,你不会亏了他。

    接下来的几天,你口袋里的钞票变得雄厚,以致那小子一瞅你掏钱就愣神儿,天天吃得满嘴流油儿,见了你就点头哈腰,敬畏得像小鬼见了阎罗。

    你一相情愿地认定,这小子会因为你的钱和你的威严,从此对我俯首帖耳。可是,我还是失恋了,两年的感情没能抵过隔壁班大鼻子女人的几个媚眼,那小子义无反顾地投靠洋鬼子去了。

给你打电话,本想涕泪双流地向你弹一曲怨妇调,不料却因你一句"鸟大了什么林子都有"的话,笑了个一塌糊涂。

    毕业后,我留在了北京,在广告公司里做文员。你不再开小卖部,说太累,你找了一份晚上给人看门市的活儿,把房子租了出去。

    两个月后的一天,你跑到公司来,神秘兮兮地说要送给我一件礼物。不看不知道,一看着实吓了我一跳,你送我的,竟然是一套五十多平方米的房子。

    你说:"妞儿,我听人说,在北京女孩子有了房子便有了选择男友的底气,你得答应我,一定要给我选个好女婿,将来我还指着他养老呢。"

    我笑,眼底有泪。

    我知道,你是怕我会因为贫穷而被一些蝇头微利的物质引诱,走上歪路,这也是为何从小你便拼命给我提供最优越的生活的原因,我是你的心肝儿,你看不得我有半点儿的不好。

    我要你搬来和我一起住,你不肯,说怕来北京人家嫌你岁数大,没有地方肯用你。你说你还硬朗,不想这么早就吃白饭,说这话时,你已经59岁了,可你依然觉得,你是我的靠山,是为我遮风挡雨的那棵大树。

    后来,我结婚,生子,人生一路顺风顺水。

    你每年来北京两次,住不了几天便匆匆地回去。你说,雇主的店里晚上不能没人看,老让人家老板替工也不好意思。

    你从不让我回家,你说家里的房子租出去了,我回去了也没地方住。

    彼时,我已住进了一百多平方米的大房子,我要你和我一起住,你依旧不肯,说你习惯了老家的日子,只要动得了,就不想来打扰我。拗不过你,我只好把自己的那部摩托罗拉手机给了你,希望在每一个你想我或是我想你的时候,都能听到对方的声音。

 

 

    几天前,我去南方出差,路过老家,我想看看你,看看自己曾经生活了十几年的小城。我没给你打电话,想给你一个惊喜。

    找到那幢我曾经无比熟悉的老楼,爬上去,敲门,一个三四十岁的胖女人隔着防盗门,一脸警惕地问我找谁,我说:"我是您房主的女儿,我想知道他工作的地方在哪儿。"胖女人说,她就是这房的主人,这房子已经买了好多年了。

    我愕然,问她知不知道你看门的店铺在哪儿,胖女人一脸惊诧说,你不知道啊,你爸早就不给人家干了,他在三里庄租了间平房,天天收破烂儿过活。

    我的头,忽然有了片刻的晕眩。踉踉跄跄地下楼,打车,终于找到了你住的地方。

    两间低矮、破旧、看上去摇摇欲坠的平房,就是你生活了几年的地方。隔着门缝,我看到,院子里堆满了你收来的废纸、废塑料和各种瓶瓶罐罐。

    我在草薰风暖的四月天里,忽然就泪流满面。

    北京的那套房子,把你彻底抽干了。你盘出了小卖部,卖了老家的房子,搭进了半辈子的老本儿,还是不够,你不得不向亲戚们借了钱。

    于是,在接下来的几年里,为了还债,没有了本钱的你,只好买了辆三轮车,白天收破烂儿,早晚捡垃圾。你骗我说你夜里给人家看店,是怕我面子上不好看,怕我为你担心,更怕我因为要和你一起还债而去过节衣缩食的生活。

    我只知道你趁钱,却未曾静下心来想过,北京这种地方,就是个茅厕也抵得上县城的一套两居室的价钱,虽然你做了一辈子买卖,可终究都是小本生意,怎么可能一 下子掏得出这么多钱来?此前,我不止一次地看过你皲裂的双手,只要稍稍用心就会想到,一个只在晚上给人家守夜的人,双手又如何会如此地粗糙!

    我没有进屋,转身走了。我知道,你一定不想见我,在这个时间,这种地方。

    回到北京,我把向阳的那间书房搬空,换上了一张大床,辞退了保姆,然后给你打电话,对你说:保姆对孩子不好,我把她辞了,孩子没人管,我班儿都没法上了,家里一团糟,孩子淘气,我打了他,这会儿正一个劲儿地哭着找姥爷呢。

    这一招儿果然灵验,第二天你便到了,坐了一夜的火车。

    你穿得整整齐齐,略显稀疏的头发向后背着,看着像个退了休的局级干部。

    吃了早饭,我去上班,临走前,掏出一沓钞票放在茶几上,告诉你:"中午我不回来,你和孩子到外面去吃吧,想吃什么吃什么。"说着,我向外走,走了几步,折回来,学着你的口气,补充了一句:"别给我省着,你闺女这辈子,没啥毛病,揍是趁钱。"

    看着你笑得前仰后合的样子,我的心里一阵酸楚。

    34年来,你一直是我的提款机,从这一刻起,我要咱俩换个个儿。我发誓,我说到做到。

改革开放30年大一生活变迁史

    1978年改革开放以来,中国大学生活经历了30年的变迁。让我们沿着那些校园里的关键词,去重温大一生活的演变轨迹。

行李:繁复―简单―繁复

    70's  热水瓶、碗两三个、脸盆、脚盆、小收音机、被子、枕头、被单、蚊帐一床。

    80's  热水瓶、毛巾、鞋、蚊帐、眼镜、箱子、棉被、饭盆、脸盆,四季的所有衣服和一大包家乡自制的咸菜。

    90's  带几件换洗衣服、鞋袜,两手空空就前去报到。基本生活用品由学校统一配。

    21st  花花绿绿的床上用品都要自己买,脸盆要用Hello Kitty,生活用品也要有自己的风格和特色才好。风铃、电影海报、IKEA的台灯和维尼相框,没有这些装饰品怎么行?行李有整整五大箱,当然还有最重要的笔记本电脑。最沉的是书,包括大学英语四级的书都捎上了。还得抱个半人高的毛绒熊。

读书:从理想到自我

    70's  刚从牛棚或农村回来的六十多岁的老讲师拿着"文革"前的教案给学生上课是很常见的。大家多有酸溜溜的笔名:卧龙、孤松、常春藤、千里马……班里同学啥兴趣的都有:探究宗教的,设法进入监狱采访的,研究气功和中医的……大场面热热闹闹,小环境里各自为政。

    80's  1987年文化热,上大学立志要读完《鲁迅全集》或者某某全集。大学买书、读书是社会的道德观念。看的大多是《傅雷家书》、《约翰・克利斯朵夫》,有人还读卢梭的《忏悔录》,读完时几乎全抄了一遍。

    90's  最喜欢刘墉的书和金庸的武侠小说,"飞雪连天射白鹿,笑书神侠倚碧鸳",基本上一本都没落下。此外一些旅游杂志和国内外经典小说也会偶尔看看,外加忘了名的N多小人书。

    21st  选自己爱看的书,古典文学,王国维、余秋雨的散文,还有许多国外名著。还有西方流派的作品。比较非主流。

吃饭方式:从饭票到刷卡

    70's  食堂打饭,每顿半斤粮票,伙食费每天六角左右。三餐肉和油都很少,馒头五分一个,豆浆两分一碗。刚进入大学是每月32斤饭票,男生很多来自贫困家庭,饭量很大,饭票普遍不够。当时的饭票在校园里是世界通用货币:补鞋、换瓜子、洗被子。

    80's  食堂里面有数十个大圆桌子,一个班的学生或是相熟的老乡围站在同一张桌子旁边吃饭,食堂的凳子与学生的比例是1∶10。食堂最好的菜是溜肉 段,一份三毛五分钱,那肉段大部分都是肥肉,难吃得很。大部分的日子,与土豆炖白菜为伴,有好事者题联曰:土豆白菜高粱米,硕士博士研究生,横批是乐在其 中。

    90's  那时候学校食堂,已经能用IC卡了,食堂分上下层,有钱的去楼上偶尔开个小灶。为了能率先吃到饭,大家每天上课都必带饭盒,下课后叮叮当当地冲向食堂,剩下一位同学负责带书包回寝室。大家特别关心国家大事,吃饭时必看中央台的新闻。

    21st  大一,乖乖吃食堂。大二,转战小饭店,后来忙了,常常在学校超市买一份垃圾食品取代。大三,像快客、好邻居这样的便利店就是食堂。大四,就要上班快要有钱啦,于是大家天天下馆子,边吃边展望日后的发展大计。

网络:熟悉到陌生

    90's  90年代初的大一新生一进微机室就拿出搞科研的态度研究DOS系统(仅限计算机专业),而其他专业学生是少有机会进机房的。

    1994~1999  网络开始在大学校园中普及,部分幸运的大一新生也开始尝试第一次浏览网页、聊QQ、上BBS灌水。

    2000~2003  大一新生已经不是网络菜鸟,但网上选课、共享教学资源等网络学习方式绝对是第一次亲密接触。男生们开始日夜奋战在"石器时代"、"传奇"的游戏平台上,女生则热衷于日韩电视剧,看《蓝色生死恋》哭个稀里哗啦。

    2004~2008  网游"魔兽"让大学男生们欲罢不能,在和网瘾抗争的同时,大一学生终于可以利用网络做更有意义的事:上传自己的照片、视频作品;建立个人网页;开一家属于自己的网店。

社交:交往半径从小到大

    70's  大学生都是衣着朴素、根正苗红的老实孩子。大一新生乐于与工人老大哥和农民老大伯讨教生产知识。进工厂、下田地成为他们扩大朋友圈的好机会。

    80's  大学生们更加自我,崇尚以文会友。很多新生热衷于创作诗歌投到报刊或是校内刊物,并留下自己的通信地址,静候仰慕者来信。逢年过节,系里就会举办歌舞晚会,台上台下不乏一群群腼腆的大一新生们。

    90's  大一新生在学校的告示板上贴出自己的《新人报到宣言》,列出自己喜欢的电影、书籍。"美食俱乐部"、"亚洲歌迷会"这样新奇的社团组织也是交朋友的好地方。当然也有人会在黄昏背着吉他去操场,遇见几个同样爱好音乐的就能组建一支乐队。

    21st  一条发错的短信也许就是认识新朋友的chance,网络上匿名的网友也算是朋友中的一员。重要的是,今天大一新生的交往圈子已经不再局限在象牙塔里,他(她)可能是一名闪客、拼客或晒客也说不定。

通信:笔耕不辍到滔滔不绝

    80's 以写信为主,邮票八分,外地信两角;宿舍里没有电话;给父母打电话只能打到工作单位。

    90's 手机在当时是奢侈品,call机也很稀有,一般是把联系方式记在本子上,去学校的磁卡电话亭打电话,后来每个寝室装了一部201电话,有的学校宿舍之间可以免费打电话,让同学们大呼过瘾。

    21st 抛弃座机,开始完全用手机作业。换手机成了家常便饭,有的人一年就换了仨。

书包:大块头变成小家伙

    70's  几乎每个大学生都背着用帆布缝制的书包,不少都是母亲亲手缝制的。自制的布书包又大又结实,必须能装下厚厚的铝皮饭盒,而且书包里面还有一样特殊的东西:远方的带有初恋滋味的书信。

    80's  皮包开始成为当时最时尚的大学书包,但基本上都是人造皮革,并非真皮,男生大致统一为黑色,女生为深红色。

    90's  五颜六色的双肩背包、单肩挎包开始风靡。这些书包的共同点就是大,这样才可以装下大开本的英语书,A4纸打印的课件以及各种小物件―校园卡、购书卡、口香糖和钢笔等等。

    21st  现在很多大学生上课书都不带,更别说书包了。取而代之的是U盘一个,有时还需移动硬盘出马,它们成为最新、最现代化的"包"。

选课:没有选择到太多选择

    70's~80's  没有什么选择余地,课程表和高中时区别不大,只是休息时间比较多而已。

    90's  选修课开始成为大学校园里的新名词。一时间像心理学、第二外语这样的课程立刻成了抢手货,学生们终于有了全面发展的机会。再期望在某某选修课上认识个帅哥美眉,选修课一片美好。

    2000~2004  选课开始实现网络化,大一新生登录学校的网站系统查课、选课,然后看自己是否中签。热门课程总是人满为患,想抽到完全要看运气和人品。

    2005~2008  近年来很多高校开始与时俱进,实行"套餐式"选课模式,将公共基础课、专业基础课和专业课按学科专业方向组成若干个课程组合。而且在很多城市开始试行跨校选课,真正实现了"有福同享"。

理想:集体主义到自我实现

    70's  对于恢复高考后最初一批大学生来说,最大的愿望是满足对知识的渴求,把浪费的光阴补回来,为祖国建设发光发热。当时年轻人的口号是:"祖国哪里需要我,我去哪里放光辉!"

    80's  80年代的大学新生是思想前卫的一代,他们戴着墨镜、穿着喇叭裤走进校园,热衷于各种各样的校园活动。他们最大的理想是拥有自由的空间,实现自我。似乎每个人都信仰着"世界是我们的"。

    90's  在毕业后包分配的环境下,90年代的大学生是非常轻松的。大学新生的目标更加现实:享受生活,接受不断出现的新事物,几乎每个人都有一个发财梦。"发展才是硬道理"也成了大学新生最喜欢的一句口头禅。

    21st  今天的大学生一进入校园就要面临日后激烈的竞争,从大一开始,就要考虑就业、考研、创业等诸多问题。如何在竞争残酷的社会生存下去,活得精彩是他们思考最多的。现在大学生信奉的是:"21世纪人才最贵!"

一天不说谎后果有多严重

    如果某一天,你不说一句谎话,只说真话,会怎样?我决定试一试,就在今天。

    早晨,妻子一边梳妆,一边问我:"你看,我最近是不是发胖了?"我诚恳地告诉她,你确实越来越胖了,特别是腰身,都快赶上我们家的米桶了。"大清早的,你故意气我啊!"妻子一脸怒气,摔门而去。

    我的实话实说的一天就这样开始了。

    来到单位,开会。每次开会,带上两只耳朵就行了。没想到,今天领导点名让我也讲几句。我直言不讳,认为这样的会议劳民伤财,是典型的形式主义,不如把更多的精力放在实际工作上……领导的脸由红而白,由白而青,由青而紫,拍着桌子宣布散会。

    办公室胡主任劝我向领导认个错。我不客气地冒出了一句真话:"你这个办公室主任,不就是领导一跟屁虫吗?我可做不到。"胡主任脸色铁青,拂袖而去。

    电话响起来了,是一个大学同学打来的。上周她刚出差路过我这儿,近二十年未见,她感谢我的款待。末了,忽然煽情地说:"这么多年没见,你竟然还像过去一样 年轻帅气。"可是,我遗憾地告诉她:"过去你是多么漂亮,多么迷人啊。这些年,你的变化真大啊……"话筒里死一样地沉寂。半晌,她幽幽地说了声再见。

    没想到,原来只讲真话这么艰难。我决定,在今天剩下来的时间里,我尽量不说话。

    我艰难地熬过了白天。晚上,我和妻子一起去医院看望一个亲戚。人们告诉他,他得的只是胃炎。临别时,他忽然一把拉着我的手:"请你告诉我实话,我究竟得了什么病?"我的眼泪差一点儿涌了出来,我握紧他的手,告诉他:"你得的是胃癌。"

    所有的人都惊诧地看着我,这是我今天说出的最该死的一句真话。 我狂奔出病房。

十种方法助你找到快乐

    一、每一天都肯定生活的美丽与快乐。花几分钟看一下周围,你会找到很多证据,来证明美丽无所不在。在日出或日落时,端起一杯咖啡慢慢啜饮;走到外面去,听鸟在树梢鸣叫,看云在天上卷舒;赤着脚走过青草地间的鹅卵石小径,偶尔停下来闻闻玫瑰的芳香。

    二、行动起来,做点事情。面对悲剧时的无助和痛苦,会给我们增加压力。此时参加志愿者行动是最好的治疗方法。在帮助别人的同时,你也在帮助自己。最近一份研究表明,大脑的"快乐中枢"会因为我们参与行动而变得活跃起来。

    三、不理会电视和收音机的新闻节目,不看会扯开心灵旧伤口的文献资料。看一些你没看过的好电影,或者收看和收听一些让你快乐起来的节目。

    四、结识你的邻居。良好的邻居关系和社区感会增加安全感。可以和邻居一起野炊、互赠甜饼,或只是坐在门前交谈。友谊是在日常细节中悄悄产生的。

    五、笑。笑是良药,可以减轻焦虑和恐惧。研究表明笑能驱散不良情绪,而且不会造成什么伤害。为了笑出来,你可以买一本有趣的书来看,可以跟孩子们讲笑话,或和家人一起看喜剧片。

    六、用积极态度开始和结束一天。睡觉前,数数今天碰上多少幸运事。起床前,让自己有颗感恩的心。唱歌、冥想或练瑜伽,尽力在每天开始和结束时,做这样一些积极的事情。

    七、不要让气愤和暴躁统治你的生活。有意识地让情绪平静下来,在头脑中浮现一个可以抚慰心灵的画面。锻炼、听音乐、种花、画画或写日记,都能排解不良情绪。如果自己实在无法排解,就要去找心理医生。

    八、在起床前,想一件让你笑出来的事情。在床头柜上贴一张你喜爱的照片,可以是孩子刚出生时的照片,也可以是一只漂亮小猫咪的照片,还可以是记录家人团聚时欢乐的照片。早上一起来,就看这些让你快乐的照片,你的情绪会积极起来。

    九、保持一颗宽容的心。你要在仇恨产生前,让自己宽容别人。在生活里要大方一些,忘却那些不良记忆。如果可能,就跟与你不和的亲人和朋友重归于好吧。

    十、培养你的家庭精神。这个世界比以前更需要爱。向你爱的人做出承诺,并实践那些承诺。

前沿观点——知识型企业的执行模式

  知识经济时代,执行不能只重效率而忽视学习。

 

  绝大多数高管都相信,企业只要狠抓执行力,坚持及时、高效地生产和交付产品或服务,就定能让客户满意、自己获利;而执行上只要稍有懈怠,企业就会岌岌可危。

  事实上,在知识经济时代,即使执行堪称完美无缺也难保企业常胜不败。各个领域都有许多新的知识不断涌现,企业稍有不慎就会落后于人。以20世纪70年 代初全球规模最大、赢利最丰的通用汽车公司(General Motors)为例,它坚信自己的方法正确,于是墨守一套已经发展成熟的集权控制和有效执行制度,但最近几十年来却节节败退,2007年的亏损达到了创纪 录的387亿美元。与其他许多工业时代的巨擘一样,通用汽车未能及时领悟企业只靠高效执行将难以为继,其中原因并非员工厌倦了辛勤工作,而是在管理人员推 崇高效执行的思想指导下,员工的学习与创新能力受到了束缚。企业若过于关注执行,只想着如何把事情做对,就容不下尝试与反思,而没有尝试与反思,企业成功 将无法延续。

  我的研究表明,企业若采用另一种我称之为"学习型执行"(execution-as-learning)的方法,就可以获得持久的成功。通用电气 (General Electric)是工业时代诞生的又一巨头。自20世纪80年代起它就坚持自我评估、持续改善,树立在日常管理实践中不断学习的意识。于是,它在从风能 发电到医疗诊断等各个领域里不断更新自我,2007年获利达225亿美元。

  粗看起来,学习型执行与效率型执行(execution-as-efficiency)极为相似,有着相同的规则,同样尊重系统、关注细节。但仔细一 看,就会发现两者的组织思维模式截然不同。学习型执行注重的不是如何执行流程,而是如何改善流程。它在日常工作中贯彻以下四种做法:

  首先,企业利用自己掌握的最先进的知识(知识在不断更新)来设计具体的流程指导原则;其次,随时随地向员工提供所需信息,帮助他们相互协作;第三,定 期抽查流程数据,了解实际工作的开展情况;最后,对上述数据进行研究,力求找到改进之道。这四种做法为贯穿整个组织的学习架构奠定了基础,使持续学习成为 日常工作的一部分。

  在对知识型组织尤其是医院做了近20年的深入研究之后,我想对知识经济时代"成功执行"的概念提出一个新定义,那就是:卓越的组织懂得如何在保持高质量标准的同时,迅速学习新知识。


执行的问题出在哪儿?

  绝大多数现行的管理体制都源自制造业唱主角的时代,那时企业的目标就是尽可能提高执行效率。在20世纪,工厂主管面临的主要挑战是如何控制异常。以大 型汽车制造厂为例,亨利•福特(Henry Ford)和弗雷德里克•泰勒(Frederick Taylor)等管理思想先驱想办法把复杂的工作分解成简单的重复性任务分配给流水线上的工人,从而在减少人为错误的同时提高产量。后来,工厂主管开始采 用统计流程控制等工具来确保每次的工作都能正确完成。很长一段时间以来,偏重效率型执行的管理体系,在多数情况下运行得不错,它将难以预计且成本高昂的定 制工作变成了整齐划一、经济节省的大规模生产。

  要建立简单可控的生产系统,首先要实现员工的简单可控。在工厂管理模式下,管理者很容易监控工人的工作,测算他们的产量。由于工作本身没有多大乐趣, 也不能让人兴奋,所以工厂主管会本能地运用弗洛伊德的"快乐原则"(pleasure principle),认为人类总是趋乐避苦,因此采取胡萝卜(多干多得)加大棒(惩戒或以解雇相威胁)的政策来激励工人。这些行为策略在过去确实收效显 著,但也留下了一个不幸的后遗症——员工内心深处始终有一种恐惧。时至今日,许多工作场所仍弥漫着这种情绪。

  随着信息时代的来临,知识型企业迅速崛起,旧模式由于种种原因已然失效。在知识型企业中,要以工时等简单方法来评估员工生产率、衡量个人业绩非常困 难,或者说几乎不可能。越来越多影响业绩的因素是无法监控的,譬如员工的探索能力、独创能力、人际交往能力和面临逆境时的复原力等。以医院急诊室为例,这 里随时都可能接收症状前所未闻的患者,各个科室的专业人员,包括接诊台、护士站、内科、化验室、外科和药房等,必须通力协作才能有效治疗病患。他们必须迅 速决定轻重缓急事项,协调观点冲突。就像绝大多数知识型组织一样,医院急诊室工作人员的自由处置空间非常大,因为员工决策的依据是自己及同事的判断能力与 专业技能,而非来自管理层的指示。当工作需要员工相互协作且工作量激增的时候,就像在急诊室这样的环境中,员工对主管的恐惧非但无益于事,还会使情况恶 化。

  倘若企业仍以狭隘的老眼光来看待执行,就必然会跌入自我毁灭的陷阱中:

  高层无法获知重要信息与员工创意 当员工意识到速度、效率和结果是最受重视的因素,他们会选择只向上级主管报告最有把握和最正面的信息,而不愿提出自己的想法、顾虑甚至是问题。在某家高科 技跨国公司所做的调查显示,超过半数的员工表示他们对如实说出自己的想法有顾虑。随后的访谈表明,员工不仅报喜不报忧,而且也不愿透露自己的新创意。因为 上司只看重员工能否及时拿出亮丽的业绩,所以陈述自己的担忧和创意会有风险。

  举例来说,有位团队领导希望了解员工对某个大型软件开发项目的真实想法,于是在项目结束后召开总结会议。为了鼓励大家畅所欲言,他在会上先谈了自认为 有待改进的地方。结果出人意料的是,这番坦诚的自我评价却在业绩评估的时候成为了他的梦魇,因为他的上司告诉他,"我知道你今年犯了一些错误",并以此为 由降低了他的评分。实际上,当员工开始对一些小错误三缄其口的时候,这家公司小错酿成大错的风险就会增加。

  员工没有充裕的学习时间 学习对于某些行业极为重要,只重效率的执行会导致公司拖延、阻碍、降低在这些领域的学习投资。采用新方法可能会使绩效在短期内下降,比如打字员盯着键盘打 字的速度哪怕再快,在学习盲打的时候一开始速度也会暂时下滑;同样,网球运动员刚开始采用一种更先进的发球方式时也会不适应。但这些都是学习所必须付出的 代价,将来会获得绩效提升的回报。管理者如果过分强调结果,可能就会在不经意间阻碍了员工发明新技术、掌握新技能或者实践新
方法。

  20世纪90年代末,一家大型电信公司推出了采用新技术的DSL网络服务,并制订出雄心勃勃的生产计划,但忽略了员工学习的必要性。由于客户的个人电 脑未必是最新一代的,员工必须研究如何在这些旧电脑上运行新的软硬件,但他们却没有充裕的时间去研究,结果,客户服务成为该公司的梦魇。

  企业内部出现恶性竞争 为鼓励员工出色完成任务,企业往往会对业绩最佳的部门或工厂进行奖励,这就造成员工不愿与其他部门或工厂的同事交流想法或分享最佳实践。查利•艾特尔 (Charlie Eitel)在当上席梦思寝具公司(Simmons Bedding Company)CEO后,于2003年成功带领公司实现业绩大逆转。他在接受采访时说,席梦思公司共有18家生产厂,这些厂家之间过去为了夺取"年度最 佳生产工厂"奖而相互竞争,每家工厂都各自密藏了许多成功经验。公司现在改变了奖励办法,关注质量和生产率的绝对水平,而非相对水平,从而鼓励工厂之间共 享信息。这样的改革措施不仅改变了企业文化,而且在第一年就因为流程改进而节省了2,100万美元。

 

 

    公司以为自己的方法永远正确 当一家成功的企业执著于效率型执行时,其管理人员可能就会犯下经典的归因错误(attribution error):认为公司的成功即证明公司的方法正确无误。通用汽车就是因为对自己的集权控制体系过于自信,而忽视了汽车市场上的重大变化,包括小型节能车 更受顾客青睐、海外竞争对手在美国市场日益崛起等。哈佛商学院教授玛丽•特里普萨斯(Mary Tripsas)也曾指出,宝丽来(Polaroid)因坚信拍立得胶卷业务模式的成功,导致公司错失数码影像市场的商机。

  首先,建立心理安全感。

  当通用汽车一心追求执行效率的时候,丰田汽车(Toyota)却另辟蹊径,集中精力开展自下而上的流程改进,其中有个很出名的做法就是:任何员工只要 发现问题,无论问题大小,都有权叫停生产线。丰田汽车并不避讳透露自己的方法,它邀请全球的公司高管到它的工厂去参观。但当这些人取经归来,准备效仿丰田 的做法时却非常失望,因为他们发现无法移植丰田管理模式背后的思维方式和企业文化。

  我研究过员工为何不愿分享有建设性的想法,结果发现企业要想推广学习型执行,必须满足一个重要的先决条件:给予员工心理上的安全感。也就是说,他们必 须保证员工不会因寻求帮助或者承认错误而受到惩罚。心理安全感非常重要。尤其在有些企业中,知识在不断更新,员工需要相互协作,下属必须在没有上司指示的 情况下做出正确决策,它们更需要在员工心里建立安全感。这类企业必须承认,由于新知识和最佳实践不断涌现,没人可能做到事事完美。

  斯坦福大学的心理学家卡萝尔•德韦克(Carol Dweck)对个人思维方式的差异所做的研究表明,儿童看待任务的方式会影响他们今后做事的决心和表现。有些儿童认为人的能力或智力是与生俱来无法改变 的,所以他们把学业视为表现的机会,把完成功课看做检验自己聪明与否的关键时刻。对这些孩子来说,课业表现糟糕或考试成绩不佳,就说明自己不够聪明,而不 是说明自己有更多的东西需要学习。由于相信自己的能力将在执行的时候暴露无遗,他们竭力挑选难度较低的工作。当然这也意味着他们很难学到新知识。许多经理 人的思维模式也是如此,他们崇尚果断、效率与行动,并且期待着自己借此获得奖励;他们不喜欢反思、询问和协作,这种不确定性令他们坐卧不安。这些经理人与 惧怕新挑战的孩童一样,在自我逃避的同时还帮助他人逃避,不愿承担质疑和尝试的风险。

  员工获得了心理安全感,才会愿意分享自己的想法,交流问题及顾虑等,甚至不再害怕失败。这样他们就能学到新知识。德韦克研究发现,假如孩子获得奖励是 因为付出努力和创造力而不只是单纯知道正确答案,他们就会认为聪明才智是可以花心思努力培养的。接受任务是学习的机会,失败只不过是表明他们尚未掌握完成 任务所需的技能而已。为了弄清楚哪些方法有效,哪些无效,他们不断进行尝试。遭遇失败的时候,他们不会轻言放弃,也不会看轻自己。他们寻找失败原因,下次 试用不同的方法。对于成人而言,具有这种思维模式的经理会营造出坦诚谦逊、轻松幽默而又充满求知欲的团队氛围,从而鼓励员工学习。

  有些经理可能认为培养心理安全感会削弱员工的责任心。当然,如果员工之间的关系异常密切,而企业的管理又相对较弱,业绩标准可能会有所下滑。但总的来 说,心理安全感与员工责任心之间没有关联,健康的组织会二者兼顾,一方面设定高远的目标,另一方面又承认还有些不确定的领域需要不断探索或讨论。在制定远 大目标的同时承认目前知识有限,会鼓励员工不耻下问,努力奋斗。相反,过分强调责任心而忽视员工的心理安全,可能造成各种组织机能障碍。(参见副栏"心理 安全是否影响员工业绩?")

  心理安全并不是说要一味讨好员工,或是降低业绩标准。相反,我们必须认识到:实现高绩效需要开诚布公、灵活应变和相互协作。而这种氛围只有在满足心理 安全的前提下才能营造得出来。在环境复杂多变的情况下,心理安全感就更有必要了。有了心理安全感,员工之间就能建立起相互信任和尊重的关系,这才可能实话 实说,而不必转弯抹角,支支吾吾。

  能否建立心理安全感主要取决于员工的直接上司。上司传达的信号,对于员工分享创意和看法的能力与意愿有着极为重要的影响。这意味着即使在有着强大企业 文化的公司里,员工心理安全的程度也会因部门、因工作团体而异。我曾经对两所教学医院的8个科室进行研究,结果表明在能否坦然地汇报用药错误这个问题上, 各科室员工的态度存在巨大差别(各科室的错误汇报率相差10倍之多)。有些科室能够认识到风险,会想办法避免今后出现问题,而有些科室却因为员工不敢直言 而没有采取任何改进措施。

  无论如何,上述结论对中层经理都应有所启示。他们如何才能在自己的团队中培养心理安全感?下面介绍两个既简单直观又效果显著的做法:首先,在团队碰到 棘手问题时要坦白承认没有现成答案。(奇怪的是,这样做的经理不多,并不是因为他们不知道自己的知识有限,只不过不愿承认罢了)承认不确定性看似是示弱的 表现,但其实是对混沌时局准确明智的判断。假如主管谦逊地承认自己的无知或错误,其他人也会仿而效之。

  其次是积极提问,注意这里指的是真正的问题,而非引导性提问或者无须回答的反问。简单地说,就是当员工相信上司愿意聆听并且重视自己的意见时,他们就会更加积极地做出回应。的确是这样,如果别人问了一个问题,自己却默不作声,就不免会觉得有些难堪或者愚蠢。

  在生死攸关的地方尤其是这样。我和我的同事对23家医院重症监护室的质量改善项目进行了研究,结果发现,假如科室领导勇于提问,承认自己的错误或知识 缺陷,同时认可其他同事的贡献,那么该科室员工的心理安全感就比其他科室要高。这样的科室会更快地采取新做法,降低感染率并且进一步提高医护质量。

  高管在构建心理安全感方面同样发挥着重要作用。譬如,保德信金融集团(Prudential Financial)CEO阿特•瑞安(Art Ryan)创设了"安全表达"(Safe to Say)系列培训项目,目的是要让员工明白公司不仅欢迎他们发表意见,而且他们的意见还是公司获得成功的必要条件。礼来公司(Eli Lilly)首席科学官引入"失败欢庆会"(failure parties)来认可那些虽然失败但极具价值的尝试。此类公司政策,如果辅以明确可信的解释,说明开诚布公对于创造优秀业绩的重要性,将会收到极佳的效 果。而高管或许正是传达此类信息的最佳人选。


学习型执行的四大步骤

  在采用学习型执行模式的企业里,人们关注的不是效率是否比竞争对手高,而是学习新知识的速度是否比对手快。目标是找出哪些方法有效,哪些无效;员工往往不得不牺牲短期效率,钻研和解决新问题,从而在执行过程中掌握新知识。我的研究揭示了实施学习型执行的四大步骤:

  步骤一:制定流程指导原则 在快速变化的环境中找到完成各种工作任务的最佳方法,刚开始可以先从专家、出版物甚至是竞争对手那里收集各种最佳实践。学习型执行的途径与效率型执行是相 似的,两者都是从制定标准流程开始。不过,流程的目的不在于提高效率,而是促进学习,因为有效的知识型组织懂得:今天的最佳实践明天或许就风光不再,而且 也不是任何场合都适用。

  譬如著名的设计公司IDEO,它在研发各种创新产品的时候总是坚持执行一套标准流程。同样,在医院里,虽然每位患者的病情各不相同,但由于有一套标准 规则,专科医生能较轻松地实时诊断具体病情,因为此类规则事先明确规定了适用于所有病例的标准步骤。标准流程不但简化了日常工作,也指出了个案差异,意味 着在某些情况下需要进行流程创新或完善。

  以Intermountain Healthcare医疗保健公司(以下简称IHC)为例,我们来看看标准流程是如何发挥作用的。IHC是一家综合性的大型医疗保健机构,旗下共有100 多所医疗设施,包括分布在犹他州和爱达荷州东南部的21家医院,以及众多的社区医疗中心、门诊诊所、医疗咨询中心和医生执业合作团体。为了提高员工在压力 下的决策能力,减少病人护理水平的波动起伏,公司高管层抽调各个科室的医学专家组成60个团队,制定出治疗各种疾病的详细流程指导原则。护理和医疗专家是 在经过详尽分析、充分辩论之后,才制定出这套反映当前医疗界最佳实践的全面指导原则的。这些团队认真编写了临床医疗流程,概述了一线病人医护的具体方法。 同样,明尼苏达儿童医院(Children's Hospitals and Clinics of Minnesota)也运用精益制造原则,调集专家团队对各种医疗流程进行评估和标准化。

  步骤二:提供有助于员工实时协作的工具 无论事先怎样精心规划,知识型工作总有突如其来的新情况或复杂问题出现,这时就需要大家合作做出集体决策。另一家著名的医疗机构——美国克利夫兰医疗中心 (Cleveland Clinic)正是基于这个原因,研发了一套先进的信息技术系统,让分散在各地的医护人员展开虚拟合作,共同参与某位病人的医治。中心首席信息官马丁•哈 里斯(Martin Harris)博士解释说:"通过这套IT基础设施,我们在俄亥俄州和佛罗里达州各个分院的所有医护人员就能够遵循统一的医疗方法。也就是说,只要有需 要,我们医疗系统内的每个医护人员都能在任何时间、任何地点获知与每个病人相关的所有重要医疗信息。"当病人同时看几个不同的医生(这种情况经常发生), 各地的医护人员也可以在不同的时间进行有效协作。例如,医生利用自动报警功能查看其他医生的处方,从而确保开出的药物不会相互冲突,威胁病人的生命安全。

  在知识经济中培养面对面的合作关系也非常重要。我研究过的一些公司在这方面做得不错。它们开设论坛,帮助员工建立沟通网络,同时开展团队技能培训,包 括重要的专业技能培训和责任心培训。以跨国食品公司达能集团(Groupe Danone)为例,它在召开公司会议时举办现场知识"集市",鼓励一线经理分享最佳实践、提出创新的流程与产品建议。席梦思公司则广泛建立了培训系统来 培养员工的团队技能,帮助他们促进下属各家工厂内部及相互之间的协作关系。

  步骤三:收集流程数据 效率型执行重视业绩数据,关注结果如何;而学习型执行则重视流程数据,关注工作是如何开展的。以IHC为例,它意识到受过良好专业教育的医生,可能会违背 委员会制定的流程指导原则。但它并不阻止医生偏离指导原则,相反,它欢迎医生们出于治病需要而采取他们觉得更合适的做法,唯一的条件是他们必须把自己不同 于标准流程的做法及其理由输入电脑系统,以帮助IHC学习。随后,专家团队将利用这些珍贵的反馈意见,定期对指导原则进行更新或完善。多数情况下,考虑到 病人情况的差异,这些背离标准的做法将有助于提高指导原则的适用性。当医生们知道这些指导原则是可灵活掌握而非一成不变的规定时,他们会更容易接受这些规 定。同样,克利夫兰医疗中心也设立了一个正式的质量学院(Quality Institute)来统一措施,监督流程与结果数据的收集和分析,以发掘和推广最佳的医疗实践。明尼苏达儿童医院则把负面事件和危险案例记录下来,供下 一阶段的学习流程使用。

  步骤四:将反思活动制度化 收集流程数据的目的是要分析哪些做法是正确的,哪些是错误的,以防问题再次发生。在IHC,专家小组定期分析临床活动中收集的数据。通常,这些分析有助于 完善指导原则,而经过完善的原则又可用于今后流程的设计。克利夫兰医疗中心从系统内各家医院抽调医生,组成团队对流程数据进行研究,找出各下属医院需要改 善的地方。到2006年,中心已建立起7支这样的小组,包括心脏病、中风、糖尿病和整形外科等。举例来说,从流程数据中看到,不是所有诊疗点都在中风抢救 的黄金3小时内给病人使用抗凝药,而研究证实中风3小时内疏通血管应该是个标准护理步骤。在对病人的治疗效果进行分析之后,克利夫兰旗下所有医院开始将使 用抗凝药作为治疗中风的标准手段。正是由于这种有组织的反思,医院将抗凝药的使用次数增加了一倍,结果使得中风并发症的几率降低了50%。在明尼苏达儿童 医院,以各科室为单位的安全行动小组定期举行会议,反思各种可能对抵抗能力差的儿童患者造成危险的事故。

  不论是医院还是其他面临成本压力的组织,要进行有组织的反思都不容易。因为这会导致生产力资源暂时无法利用,而按照传统的管理思维,这样做无疑是在牺牲生产率。然而,一个组织要实现并保持卓越的唯一途径就是,领导者必须坚持投入充裕的时间和资源来推动这种反思。

  我的意思并不是说传统的效率型执行就必须彻底靠边。显然在客服中心、快餐店和工厂等场所,比竞争对手质量更优、速度更快仍然非常关键。但即使在这样的 地方,员工也必须通过学习来提高自己。而在员工带有恐惧心理的工作环境中,要遵循上述四个步骤就非常困难,甚至根本不可能实现。

  在大多数组织中,营造一种相互尊重、彼此信任、灵活应变、勇于创新的氛围,最终都会获得回报,即使最讲究效率的组织也不例外。假如管理者选择授权而不 是控制,提出合适的问题而非给出正确的答案,注重灵活性而不拘泥于规则,他们的执行就能进入一个更高的层次。假如员工知道公司欢迎自己提出创意,他们就会 想出各种创新办法来降低成本和提高质量,为组织获得成功打下更扎实的基础。


本文原载于哈佛《商业评论》2008年8月号,版权归哈佛《商业评论》所有。

 


心理安全是否影响员工业绩?

  心理安全并不会降低员工责任心;高效的组织能够兼顾心理安全和责任心。下图描述了4种典型的工作环境。

 

 

 

前沿观点——服务型企业必须做对四件事

  随着全球主要经济体的发展成熟,服务型企业已成为市场主角。然而,这些企业的经理们所使用的大多数管理工具和技术,最初却都是为制造型企业而设计的。这些工具和技术是否足够了呢?抑或我们还需要一些新的东西?

  我认为,我们有必要开发一些新工具。不论公司生产的是玉米这样的初级产品,还是数码相机这样的精密制品,要想将产品推向市场,既需要产品本身具有吸引 力,还要能组织员工以较低的成本生产。当然,这两件事要做好都不容易。为此,企业管理者花费了大量的精力,学者也做了大量的研究。但是对于服务型企业而 言,它们还需做好其他事情,譬如客户管理。顾客不只是单纯的服务消费者,他们也可以参与到生产过程中。而由于顾客参与生产可能导致成本急剧攀升,服务型企 业就必须开发出一些创造性的办法来为自己独特的竞争优势提供资金保障。

  因此,服务型企业要关注四项要素——服务设计、资金保障机制、员工管理系统和客户管理系统。其中任何一项不到位,都可能导致服务型企业的失败。我曾对 过去十年间苦苦挣扎的一些服务型企业进行了分析,结果充分证明了这一点。同时我们也明确了另一个问题,即并不存在一个将四要素结合起来的所谓"正确"办 法。在这四项要素中,每一项要素的合理设计都有赖于其他三项的配合。譬如那些不断发展壮大、欣欣向荣的服务型企业——零售业的沃尔玛(Wal- Mart)、银行业的美国商业银行(Commerce Bank)、医疗行业的克里夫兰诊所(Cleveland Clinic),它们的成功之处就在于对四种要素的有效整合运用,而不只是巧妙地利用某一孤立要素。

  本文介绍了一种依据上述四个关键要素(统称为"服务模式")建立赢利性服务型企业的方法。该法已经发展成为哈佛商学院(Harvard Business School)的一个核心教学模块,它的着眼点就是服务型企业与制造企业之间的差异。而在我的课堂上,学生们也要学着对这些差异及其在管理实践上的启示进 行思考。最重要的是,他们会认识到:要打造一个伟大的服务型企业,管理者必须在设计服务内容时做到关键要素的有效整合,否则企业就可能分崩离析。


(1)服务设计

  服务业管理者首先面对的挑战就是服务内容的设计。同制造型企业一样,服务型企业如果提供的服务本身有致命缺陷,那它肯定不能长久生存。服务必须有效地 满足目标客户群体的需求和愿望。但是在服务设计过程中,经理人的思考角度必须进行一次重大转变:尽管产品设计者关注的是顾客最看重的产品特性,但服务设计 者应关注顾客最希望获得的服务体验。例如,顾客可能因看重你便利的或者友好体贴的服务而认可你的服务品牌。或者在与你的竞争对手进行比较后,他们发现你的 营业时间更长、地理位置更近、选择范围更广,或者是价格更低,因而他们更喜爱你的服务。你的管理团队必须百分之百地了解公司的核心竞争力。

  常有人把公司战略定义为"选择不做哪些事情"。与此相似,卓越的服务也可以定义为"服务型企业选择不做好哪些事情"。这听上去可能有点奇怪,也确实如 此,毕竟我们很少会说"要想胜人一筹,须先低人一等"。不过,服务型企业的情况比较特殊,它们通常不能拒绝提供某些方面的服务(例如,每家实体商店都必须 有员工在场提供服务,而员工能力不强或者数量不足则是另外一回事),因此,大部分成功的企业就会故意降低一部分服务的水准。当然,这也不是随意选择的。我 的研究显示,它们降低某些方面的竞争力,正是为了在其他方面表现卓越。这可以说是一种艰难的取舍。比如,公司为了支付延长营业时间的成本,选择了比竞争对 手更高的收费。它在便利性上取得了优势,可在价格上却处于下风。然而,高收费支撑了公司的便利服务。

  要成功地设计服务,管理者须确定自己要在哪些方面有出色表现,哪些方面可以牺牲。这些选择在很大程度上取决于顾客需求。管理者应掌握顾客对各项服务特 性的相对重视程度,然后在顾客最看重的特性上重点投入。例如在沃尔玛,顾客最不计较的因素就是购物环境和营业员的服务,最看重的则是低价实惠和品种多样, 其他因素的重要性则介于二者之间。沃尔玛就是在了解了顾客的这些偏好后,有意做出了取舍。为了迎合顾客最重视的一些特性,它全力提高了相关服务的水准;而 对顾客不太看重的方面,它则拒绝过多投入。虽然在顾客不太在乎的一些方面,沃尔玛输给了竞争对手,但这却从整体上提高了公司绩效。

  当然,上文阐述的现象有循环论证之嫌。那些需求偏好恰好与沃尔玛的优势相一致的顾客自然会选择惠顾沃尔玛,而那些不喜欢沃尔玛特点的顾客则会到别处购 物。因此,公司很有必要根据顾客偏好来确认细分市场,或者像某些营销人员喜欢做的那样,根据顾客需求来确认细分市场。确定这种所谓的"顾客运营细分群体 "(customer operating segments)和传统的消费心态细分(psychographic segmentation)并不是一回事。传统的市场细分强调顾客的不同点,便于商家有针对性地发动有效的宣传攻势,而顾客运营细分的目的则是找到对卓越 服务看法一致的顾客群。

  一旦找到了有吸引力的顾客运营细分群体,企业的任务就十分明确了:管理者应设计出新的服务,或者是改变现有服务,从而满足目标顾客的偏好。美国商业银 行就是这么做的。虽然该银行的利率在同业中处于最低水平,它也很少进行收购兼并,但它却能够凭借服务与顾客需求的匹配性,迅猛地扩展其零售客户群。它的目 标顾客都非常看重在银行网点办理业务的服务体验。尽管他们的年龄、职业和财力各不相同——既有首次办理银行业务的年轻人,也有时间紧张的都市职业人士,还 有退休老人,但作为一个运营细分群体,他们都认为便利性是银行最重要的一个属性,他们之所以选择美国商业银行就是因为它在晚上和周末都营业。其次,他们还 看重与银行员工之间友好的互动。因此,柜台人员亲切愉快的接待服务也成为其核心服务的一部分。此外,该银行还将网点的内部环境布置得舒适而又有趣,采用挑 高楼层和自然采光,并设计了一种好玩的装置来兑换零钱。至于顾客不太看重的那些方面,如利率和产品品种,管理者宁愿输给竞争对手。

  有人忍不住会想:"如果我真是一名好的管理者,就决不会在任何一方面输给竞争对手。"这种想法本意虽好,但具有讽刺意味的是,它恰恰会导致你在任何一 方面都达不到优秀。我曾见识过个别企业提供的服务在大多数方面都优于竞争对手,但它们的开价也比对手高出了50%。而在大部分行业里,这样的高价都不会有 市场,因此,企业必须要做出取舍。我想告诉管理者,他们面临的选择是:要么优劣兼具,要么样样平庸。当管理者认识到,某些方面的不足恰恰成就了某些方面的 优异时,他们就离卓越服务不远了。


(2)资金保障机制

  所有管理者甚至于绝大多数消费者都承认,世上没有免费的午餐。实现卓越需要付出成本,而成本又终须得到补偿,否则,难以为继。对于有形产品而言,要确 保卓越性能,公司的资金保障机制通常比较简单,只要提高标价即可。顾客付出溢价,就能获得更出色的产品。但对于服务业来说,建立优质服务的资金保障机制可 能会更复杂。它的定价很多情况下并不取决于简单的一笔交易,而是与各种价值要素捆绑在一起,或者是需要注册成会员、预付月费之类的。在这种情况下,不同消 费者支付了费用后获得的服务价值是不一样的。实际上,即使是没有付钱的顾客在特定的服务环境下也能获得一定的价值。例如,逛商店的顾客可能向专业知识丰富 的售货员了解了很多信息,离开店时却什么也没买。

  因此在服务行业,管理者必须认真思索如何让顾客为优质服务买单。公司必须有一个资金保障机制来支持自己在所选的服务特性上胜过竞争对手。通过研究一些 成功的服务型企业,我发现这种保障机制有四种基本形式。其中两种是让顾客承担成本,还有两种则是通过节约运营成本来补偿优质服务的成本。

  让顾客欣然付费 为顾客创造了价值后,收回成本的传统做法就是让顾客为此付钱,但你往往可以通过某些手段减少他们此时的反感。很少有企业对他们的每项特色服务都分别定价。 星巴克(Starbucks)之所以受欢迎,一个重要原因就是顾客几乎可以不限时间地逗留在咖啡馆里。你肯定无法设想星巴克门店在那些软垫椅子边再安上一 个计时收费器。因此,要解决资金保障问题,更好办法就是提高咖啡的价格。美国商业银行营业时间长,周末也开门,因此得到了顾客的高度评价,为支付这一优质 服务的成本,它们的办法就是让存款利率低于其他银行半个百分点。它是不是可以对晚上或周末光顾的顾客额外收费,以补偿延时加班的成本呢?或许可以,但是略 略降低存款利率给人的感觉更好些。任何情况下管理者都应该创造性地思考如何让顾客感觉公平合理。直接对你投资打造的特色服务收取高价可能是最缺乏创意的做 法了。

  既节约成本又增加价值 聪明的管理团队能够找到既改善顾客体验同时又省钱的好办法(换句话说就是发现世上确实可能有免费的午餐)。大多数情况下,此类创新只能赋予企业暂时的竞争 优势,因为这些方法很容易被识别和复制。不过,也有一些办法经久不衰,令人惊叹。一个例子就是前进意外保险公司(Progressive Casualty Insurance)提供的即时反应服务。当前进公司的保户遭遇车祸时,公司会迅即派车到现场提供援助、评估损失——常常是警察和拖车还没到时,公司救援 车已经到了。顾客对如此迅捷的反应非常欢迎,给予公司服务很高的评价。但为了满足这样的不时之需,顾客是否愿意多交保费呢?很遗憾,他们不会。顾客对汽车 保险的价格一般都比较敏感,几乎不会考虑其他因素而只选择价格最低的保险商。前进公司之所以能够有资金支持这项迅捷服务,靠的是该服务最终节约下来的成 本。一般情况下,保险公司常会遭受骗赔,投保人报案声称出了事故,事实上事故是有意策划的,或者根本就未发生过。对于诸如此类有争议的索赔案,保险公司还 要支付不菲的法律费用,加上其他因骗保导致的费用,整个行业的该项支出大约占到了总保费收入的15%。前进公司由于能够迅速调派救援车实地勘查,因此它在 这两方面的支出都大幅下降。也就是说,公司派代表到现场这一举措本身就帮助其节约了成本。

  前进公司还为顾客提供了另一项便利,这也是其他竞争者目前都不愿做的:当一名潜在顾客前来询问保费时,前进公司会将竞争对手的报价和自己的报价一并提 供给对方。这并不是说前进公司就确信自己的报价比对手更有竞争力,保证能赢得业务。事实上,只有大约50%的情况下它能给予最低报价。不过,前进公司能确 信的是,按照该顾客发生事故的概率来算,自己的报价是很合理的——它是同业中事故概率计算的准确度最高的公司。如果它的报价确实合理,那么任由顾客投保另 一家费率更低的保险商会有双重功效:自己避免了一单赔钱的业务,而让竞争者背上了亏钱的包袱。因此,前进公司的这项服务虽然看上去完全是为顾客着想,事实 上也使自己得利。这就是一个通过巧妙运营为顾客提供增值服务的例子。

  你的管理团队如何才能找到自己的双赢途径?当我向经营者们提出这个问题时,他们总是首先想象自己可以为顾客创造何种新价值,然后再思考如何通过节约成 本来提供资金支持。我建议他们还是先问一下自己:"我们在哪方面的成本最高?"谨记这个问题,再去思考如何在削减成本的同时创造一项增值服务。从哪儿入手 呢?在任何地方,时间都是成本的一大要素。缩短时间常常成效显著,因为它既能降低成本又能直接改善服务。

  现在支出是为了将来节省 公司常常可以削减顾客未来对一些配套服务的需求(虽然这个过程比较痛苦),从而使运营投资最终获取回报。一个经典的例子就是财捷公司(Intuit)一反 软件业的行规,决定免费提供客户支持服务。设立客户服务呼叫中心的成本很高,因为服务人员必须兼具技术知识和沟通能力才能有效地即时回复各种提问。另一方 面,不同顾客对信息技术知识的需求程度迥然不同。这一事实让大部分软件制造商更为坚信一个显而易见的结论:为客户提供支持必须收费。

  财捷公司的创始人斯科特•库克(Scott Cook)对此有不同看法。他认为客户的求助电话能为产品的持续改进和开发提供有用的信息,有助于推动公司未来收入的增长,因而值得加大投入。在财捷公 司,不仅仅是客服人员,拿着高薪的产品开发人员也会应答客户来电,从而直接了解用户想要什么、产品有哪些缺憾,并在这些信息的基础上改进新版产品。这也是 公司"反馈驱动型改进"计划的一部分,库克称之为"DIRST",即"第二次要把事情给做好"(do it right the second time)。这项投资的回报就是,公司的软件越做越好,而客户的求助电话也越来越少。"竞争对手都认为我们疯了。"库克说,对此他也表示理解,"如果我们 接到的求助电话像他们那样多,那我们就没法经营下去了。"

  让顾客代劳 服务改进的另一种资金保障机制就是让顾客来承担成本,当然,不是让他们直接付钱,而是承担一定的劳务。自助式服务,如自己给汽车加油、自己管理经纪账户等 就是降低成本的一种常用办法。不过,如果你的目标是追求卓越服务,那么,你就必须创造条件,让自助服务成为便捷周到的人工服务之外的附加选择。航空公司最 后就成功地做到了这一点,尽管它们的自助登机设施在刚开始推出时,顾客还对其价值主张深表怀疑。起初,乘客们只是在实在无法忍受人工服务登机口前的排队长 龙,而航空公司对此又无所作为时,才不得不使用自助服务。但是今天,自助服务却受到出行常客们的偏爱,因为从自助设施上可以更方便地获取座位图之类的有用 资料。当然,其他各行业的服务型企业如果要提供卓越服务,就不应再这样走弯路了。它们应该挑战自我,创造出受顾客欢迎的自助服务。事实上,如果一项自助服 务确实有吸引力,顾客就会心甘情愿地免费付出劳动,甚至自掏腰包来使用这一特殊服务。如果公司不允许设计自助服务的经理人采取折价手段来吸引顾客的话,这 些经理人可能就不得不将重点放在改善顾客体验上来了。

  不管公司用什么资金保障机制来补偿优质服务的成本,它都应该在推出新服务前尽可能地考虑周全,而不要在服务推出后再根据实际体验进行修正。当原先被视 为免费的一项服务突然要收费了,顾客就会感觉特别糟糕。既然公司不可能靠提供免费服务而生存发展,那就不要让顾客抱有不切实际的期望,这一点至关重要。只 要经过认真地分析和设计,公司就能够通过资金保障机制给顾客提供比其他公司更好的服务体验。


(3)员工管理系统

  公司的生死存亡往往取决于员工的素质。由于服务业是典型的人员密集型行业,服务型企业在员工管理上的相对优势就更加重要。高层管理者必须高度重视员工 的招聘和挑选程序、培训、岗位设计、绩效管理,以及员工管理系统中的其他一些要素。更重要的是,管理层在这些方面的决策必须反映出公司刻意要打造的服务特 性。

  要设计一个高度整合的员工管理系统,先考虑两个简单的问题:第一,我们的员工如何才能具备卓越服务的能力?第二,我们的员工如何才能具备卓越服务的动 力?仔细思考了这两个问题之后,公司就可以定制符合公司情况的政策和程序。而公司如果忽视了员工管理系统和顾客服务偏好之间的联系,就很难兑现对顾客的承 诺。

  在我所研究的一家大型国际零售银行,一名高管发现企业的经营现状不容乐观。"我们的服务糟透了。"她告诉我。在她的指导下,该银行采取了多种措施,重 点加强了对员工的激励和培训,但是问题仍然没有解决。顾客在银行网点的服务体验也没有得到改善。这名高管大惑不解,于是决心亲自在一线干一个月。她估计, 亲身体验员工与顾客的日常互动,并找到问题根源,可能要花上一个月的时间。实际上,她仅一天就恍然大悟了。"从开门营业的那一刻起,顾客就冲着我大叫大 嚷。"她陈述道。"到了下班前,我也情不自禁地朝顾客吼起来。"情况很明显,员工服务不佳是系统缺陷所注定的。由于银行最近发起了交叉销售,不少顾客的产 品需求因而变得复杂起来,同时顾客对自己与银行的关系也抱有更高的期望,而员工们则暂时难以满足这些要求。尽管管理团队的成员个个都很精明,但他们的交叉 销售决策却导致员工普遍无力提供优质服务。银行的员工管理系统看来出了毛病。

  如果公司得依靠模范员工来让顾客满意,那你的服务在设计上就存在缺陷。员工的无私奉献很难成为可持续利用的资源。正确的做法是通过系统设计让普通员工 也能发挥才能。这也正是美国商业银行的竞争秘诀之一。回想一下,该银行并未选择在价格和产品种类上跟对手竞争,而是靠延长营业时间和加强与顾客的友好互动 来吸引顾客。这样的战略对员工管理有何影响,不言自明。该银行认为自己的产品品种有限,无须卓越才智就能掌握,因此,它重视的是员工态度和培训,以此作为 卓越服务的基础。面试时,它的经理人只要用一些简单的标准就能筛选出合格人选,比如"这个人笑得是不是很自然放松?"——而不是去寻找那些在许多方面都尽 可能优秀的候选人。银行也可以让现有员工为它搜猎人才,毕竟他们更能体会何为卓越服务。(当美国商业银行的员工在其他地方看见有人提供出色服务时,不管是 在饭馆还是加油站,他们都会递上一张卡片,写上一句赞美之辞,同时建议对方考虑到美国商业银行工作)

  显然,要聘用态度和才智都突出的员工代价昂贵。他们不仅对你,也对你的竞争者有吸引力,薪水自然水涨船高。要保持具有竞争力的成本结构,公司可能就得 在不同因素之间进行权衡取舍(或者如果它坚持在每一方面都追求高标准,那就要找到足够的资金来支持这一奢侈的做法)。如果像美国商业银行那样,你选聘的标 准是良好的态度,那么你的员工管理系统就应该确保才智平平的员工也能稳定地提供优质服务。一些管理者不愿承认他们在设计服务时有意牺牲了某些特性,与此相 同,许多管理者也不愿承认他们在招聘员工时得在才智和态度之间做些取舍。有些企业不能提供令人满意的服务,往往就是因为它们在设计员工管理系统时没能考虑 到这一现实情况。


(4)客户管理系统

  在服务行业,并不只有员工能影响服务的成本和质量。顾客自身也能参与到运营流程中,有时还是深度参与。他们的投入会影响自己的体验,通常也会影响其他 顾客的体验。例如,一家建筑公司的客户在解释拟建新设施的用途时,他阐述的好坏将会影响到设计流程的效率以及最终的建筑质量。快餐店的一名顾客如果在柜台 前犹豫不决,就会耽误后面顾客的就餐。

  顾客参与运营对于管理实践有着深远的意义,因为它改变了企业在价值创造活动中的传统角色。制造型企业一般是购买原材料,然后以某种方式使之增值,并将 增值后的产品提供给顾客,由顾客花钱来购买。但是在服务业,员工和顾客都是价值创造过程的一部分,其主要好处是顾客的劳动成本要比员工低廉得多,同时顾客 的参与能带来更好的服务体验。就好比在课堂上,学生参与得越多,学到的东西就越多。当然这里也有很多挑战。服务型企业要成功,关键是要设计出一个能明确应 对这些挑战的管理体系。

  以挑选顾客这一问题为例。公司在设计服务时可能会需要顾客来执行一些重要任务,但是大部分情况下,公司对顾客没有面试、没有背景调查,也没有个性剖 析。正如目前在金融服务业工作的一名雀巢公司(Nestlé)前高管所说:"在雀巢,我可以控制哪些人能进我的工厂,而现在,我无法控制哪些顾客能进我的 银行网点。"

  此外,尽管很多企业竭尽全力,但顾客不像员工那么容易培训。通常,顾客的数量要比员工多好多倍,为这样一个庞大而又分散、无偿参与但又缺乏相关技能的 劳动力群体提供有效的培训材料真是件困难的事。如果情况确实如此,公司在设计服务体验的时候就必须考虑到,它只能提供有限的培训。如果工作任务从员工一方 转移到顾客一方,也就是说由熟练劳动力转移给非熟练劳动力,那么任务本身也要做相应调整。航空公司看来领会了这一点。回忆一下你上次在人工柜台前办理登机 手续时的情形。你很可能看到服务人员眼花缭乱地敲了一通键盘。指望顾客也完成这样复杂的操作是不现实的,因此当登机手续转到自助机上办理时,整个操作得大 大简化。超市的自助结账服务则是另一番情形。这里,顾客不但要做训练有素的员工原先做的那些事情,还要承担给购物袋称重以防欺诈的额外责任。由于顾客的操 作要比原来熟练工所做的事情更加复杂,因此超市结账队伍难免会拥挤混乱、焦虑不安。

  顾客在操作过程中,一般来说也比员工有大得多的自由度。当公司想让员工使用一套新程序,它只要简单地下一道命令就行了。但如果涉及顾客,要让他做出这 样的转变明显就复杂得多。以Zipcar这家颇受欢迎的汽车共享服务公司为例。为了降低成本,它的服务模式是依靠顾客来清洗、加油,并及时归还车辆,以备 下一个使用者使用。通过激励手段调动员工做这些事情是很正常的,而要推动顾客来完成这些操作,就需要一个复杂的、不断改进的奖惩体系。

  在客户管理中,你需要处理好几个关键问题:你的目标顾客是谁?顾客的哪些行为是你所期望的?哪些手段能最有效地影响顾客行为?有些商业模式要求顾客守 时,比如牙科诊所需要预约门诊,音像租赁店需要快速周转热门大碟,这些公司可能得用多少有些严厉的手段来确保顾客守约。我曾为《哈佛商业评论》写过一篇文 章《服务质量与效率:怎样才能兼得》(本刊2007年7月号),其中就讲述了几家公司如何使用一系列手段纠正顾客行为。这些手段大致可以分为两类:工具性 手段(胡萝卜加大棒,常见的方式就是打折和收取延时费)和规范性手段(诉诸于顾客的廉耻心和自尊心,使人们在无人监督的情况下也能自觉归还购物车、拾起地 上的垃圾等等)。重点是要让客户管理方式与你期望突出的服务特性相一致。


整合所有要素

  成功的服务企业都制订有工作计划,将服务设计中的四个要素全部整合起来。但对每个要素来说,很难确定什么样的设计是最佳的,因为就整个公司而言,四个要素的相互结合比任何单个要素都重要。

  克里夫兰诊所可以说是有效整合全部要素的杰出典范。该诊所数十年前就已跻身于全美最出色的医院之列了,它也是引领开创性心脏诊疗技术的先锋。我们很难 确切指出它的竞争优势在哪里。该诊所设立了一些专科诊疗中心,如糖尿病中心和心脏诊疗中心,这种做法本身并没有什么特别。它拒绝将医生的问诊数量与其薪酬 挂钩,这个做法倒是与众不同,但复制到其他机构可能未必奏效。然而,当我们将目光从这些细节上收回来,就会看到一个更完整的画面。由于接治的都是病情最严 重的患者,因此医生们总是需要运用各种创新手段来应对挑战。该诊所之所以未按照更为狭隘的传统分科方法来组织人员(比如设立肾脏科、血液科等科室),而是 设立各种疾病诊疗中心,就是为了提供一个跨学科的合作平台——也是一个产生新视角的平台。取消接诊工作量与薪酬挂钩的激励体系将鼓励医生们花时间创新,同 时,与来自其他领域的专家亲密合作又提升了他们的创新水平。克里夫兰诊所在方法、程序、人事管理等每个方面所做的特定设计对它来说都是最合适的,因为这些 设计相辅相成、共同作用,构成了一个顺畅的运营系统。

  任何服务型企业,不管成立了多久,都可以用本文介绍的框架来评估自己的运营管理,并从中获益。服务设计四要素的整合是一个持续的细微调整和尝试改变的 过程,副栏"诊断服务模式"中列出的问题可以为这种整合提供启示。计划推出新服务的管理团队会发现该框架特别有用。它提示我们首先该做哪些决策,其次又该 做哪些决策,以避免今后决策之间发生冲突。它最大的意义在于强调了服务设计的两个非常重要的原则。首先,好创意不是孤立存在的;只有在特定的服务模式背景 下,才会有好创意。其次,想要满足所有顾客的全部需求是吃力不讨好的。

  第一个原则强调了"适配"(fit)的重要性,这也正是克里夫兰诊所的关键优势之所在。该诊所的管理层认为,对于核心业务之外的延伸服务必须严格审查, 以确保它们符合当前的服务模式。他们最近决定放弃一个面向高端顾客的保健和温泉疗养项目,因为该项目不是建立在诊所的核心经营优势之上。这种取舍有时看起 来显而易见,但是管理者还是经常会迷失方向,"扬短避长",尤其是看到直接竞争对手在某项服务上取得成功,而自己尚不能提供这项服务时,就有些按捺不住 了。前进保险公司当初决定进军房屋保险市场就是犯了这样的错误。毫无疑问,房屋保险领域利润颇丰,这是无数保险公司的经历已经证明的事实。但是前进公司却 失败了,因为这项新业务带来的挑战与公司的竞争优势不符。还记得前进公司素以强大的精算能力为荣吧。这使得它能准确评估投保人出险索赔的风险大小。遗憾的 是,这种精算优势并不是在房屋保险领域赢利的关键。房屋保险商的成败取决于它们的投资组合——这恰是前进公司的弱项(房屋保险公司通常会在索赔业务上赔 钱,而在预收保费的投资业务上获利)。当我们回头反思这件事时,就会发现新业务其实与前进公司的服务模式很不相称。管理者们本来早该看到这一点。

  另一个常见错误是:有些企业会不切实际地期望满足所有顾客的全部需求。在今天的服务业,要设计一个既能涵盖广泛的顾客群,又能在所有的细分市场上保持 竞争优势的服务模式,几乎是天方夜谭。企业应该做的是设计一种能更有针对性地建立优势的服务模式,即满足特定人群的特定需求。

  卓越的服务型企业几乎无一例外都很善于挑选它们的顾客。比如,我们看到前进保险公司就善于在严密数理分析的基础上筛选出自己的客户群。美国商业银行从 1973年成立伊始就知道要划出自己的细分市场。它的创始人弗农•希尔(Vernon Hill)曾说:"这个世界并不需要一家雷同的银行。我没有资本,也没有品牌,我必须另辟蹊径,从竞争中脱颖而出。"休戴斯医院(Shouldice Hospital)是加拿大一家专做疝气手术的医院,它对病人的选择非常挑剔:只接诊疝气患者,而且只为那些除了疝气之外没有其他疾病的患者动手术。它选 取的是最精华的一块细分市场。


多重聚焦

  当休戴斯医院之类的后起之秀开始蚕食利润最丰厚的细分市场时,那些想面面俱到的企业难免将陷入困境。然而,当它们开始正视业务下滑的问题时,常常为时已晚。(参见副栏"正视威胁")

  然而,也有一些老牌企业成功地抵挡住了专攻一隅的后来者,它们的经验可以给我们许多启示。面对后起之秀,它们一个普遍的应对思路就是要"多重聚焦 "(multifocused)。换句话说,它们不再只用单一的服务模式来覆盖所有客户群,而是为多个细分市场分别设计最优化的服务模式——每种模式都为 了突出某些方面的卓越绩效而牺牲另一些方面的表现。多重聚焦企业的成功秘诀在于,它们的多种服务模式能够享受"同一屋檐"下的好处。各块业务往往能共享公 司内部提供的服务,从而产生规模经济和经验经济(economies of experience)。多重聚焦企业能否成功,关键在于它是否有效地利用了共享服务来增强每个服务模式的竞争优势。(参见副栏"专一化的竞争对手在攻击 你的软肋吗?")

  许多行业的多重聚焦型企业都建立了共享服务的架构,比如旗下有5个快餐品牌的百胜餐饮(Yum Brands),拥有数百家互动营销子公司的宏盟集团(Omnicom),以及业务拓展似乎不受任何边界约束的通用电气(GE)。每家公司都为特定的客户 群设计了特定的服务模式,并通过对各模式间互利互惠情况的评估,最终测算出所有模式的整体效益。如何判断一家公司的服务模式组合是否合理?一个关键指标就 是看公司的各项服务模式是否能相辅相成?如果答案是否定的,就意味着公司业绩将会下滑,或者公司可能需要放弃某些服务模式。如果答案是肯定的,那多数得归 功于公司对共享服务的卓越管理,而公司也会因此兴旺发达。

  多重聚焦型企业中的共享服务一般包括财务、采购、信息技术、人力资源管理、高管培训等业务职能。它们的规模优势显而易见,包括集中采购、优先信贷,以 及其他与降低成本有关的好处。"经验经济"较难实现,不过一旦实现,可能更有价值。运用一种服务模式上获得的知识来提升其他服务模式的绩效确实比较困难。 在某些情况下,这种知识转移是非正式的,这也是多元化公司长期以来的希望和承诺。但成功的多重聚焦型企业往往有一个重要特点,即它们将这一过程制度化,设 计了明确的办法来推动各服务模式间的经验传递。为了促进知识的转移,这些企业有意投资了一些项目,如最佳实践的正式分享,持续而集中的员工培训,以及各模 式管理者之间的轮岗等等。

  我的研究使我确信,服务型企业要保持可持续的增长,最好采用多重聚焦模式,但同样显而易见的一点是,这种模式需要管理者全力去维护。每个服务模式的领 导者总是声称专享的资源比共享的资源更能强化自身业务。同时,运营经理又异口同声地抱怨,共享服务要想取得必要的范围经济和经验经济,就必须对"同一屋檐 "下的业务资源进行更严格的控制。由于多重聚焦模式不断受到抨击,因此不难理解凭借该模式而成功的企业还有另外一个共同特征——建立起命令型领导(甚至是 独裁式领导)。这种领导方式适合不同个性的管理者,但它往往要求管理者具有向下属施加巨大影响的能力和意愿。唯有如此,他们才能在单个服务模式的自主性和 共享服务的集体价值之间取得平衡。倘若没有强大的集权式领导,为公司创收的业务经理一般不会听命于共享服务的管理者,特别是在公司陷入战略困境时。现实情 况是,很多公司在人员调配时,往往会将强势领导者放在业务部门而不是共享服务部门,结果降低了整个系统的绩效。


管理实践的前沿

  近年来,管理学家和不少企业经理人发起了一场有趣的辩论:服务业与制造业在管理原则上是否存在根本差异?商学院里学习和传授的管理方法都是在工业经济的背景下形成的。那些对制造企业行之有效的方法是否也同样适用于服务行业呢?

  随着服务型企业不断创新,获得成功,并得到更多的研究,答案日渐明朗。本文提出的框架回答了以下问题:为什么传统方法会经久不衰?为什么老练的管理者 觉得这些方法还不够用?许多决定制造企业经营状况的因素,如产品设计和员工管理的好坏,在服务型企业中也同样不可或缺,并可以采用一套相似的工具来管理。 但是服务业中也出现了涉及顾客的全新领域,相关的管理工具尚在收集整理之中。


本文原载于哈佛《商业评论》2008年7月号,版权归哈佛《商业评论》所有。


诊断服务模式

  服务型企业的成败最终取决于它能否做对四件事,以及它能否有效平衡这四个方面。下面列举的问题可以帮助管理者们在每个方面都形成更清晰的思路,并帮助公司评估它们的服务模式整合情况。

  1、服务设计

  公司的希望在哪些服务特性(便利性?亲切性?)上表现优异?公司需要牺牲哪些方面来成就其他方面的卓越表现?它的服务特性是否与目标顾客的偏好相吻合?

  2、资金保障机制

  顾客是否欣然付费?公司能否从服务特色上获得经营上的收益?目前的服务特色能否带来长期利益?顾客选择自助服务是心甘情愿(而非折扣吸引),还是因为其他选择更为糟糕?

  3、员工管理系统

  如何让员工具备卓越服务的能力?如何让员工具备卓越服务的动力?考虑到员工甄选、培训和激励方面的挑战,岗位设计是否符合实际?

  4、客户管理系统

  你会让哪些顾客参与到公司运营中来?公司计划让他们做些什么?你做了哪些工作来确保他们掌握自助服务的技能?你做了哪些工作来确保顾客们愿意进行自助服务?如果他们的表现未达预期,你如何来管理他们?


整个服务模式

  你在各个方面的决策是否能够相辅相成,而非相互冲突?该服务模式是否能为顾客、员工和股东创造长期价值?核心业务之外的延伸服务与公司当前的服务模式是否相称?你是想面面俱到、满足所有人的全部需求,还是专攻一隅、满足特定人群的特定需求?


正视威胁

  当专一化的新对手出现时,老牌企业如何反应? 公司一般会经历以下四阶段的反应,统称为"战略挫折"(strategic grief)。

  轻视 老牌企业不把新对手放在眼里。由于专一化企业会尽量优化自己的服务模式,有意在某些方面做得出色,而在另一些方面做得糟糕,因此老牌企业很容易误以为对手不堪一击。

  忧虑 接下来出现失落感,因为原先给老牌企业带来利润的顾客开始流失到新企业。顾客们愿意(如果不说是"渴望"的话)接受新企业的服务模式中所必须做出的取舍。

  欣慰 由于认识到自己的顾客群中,只有一部分是新对手的目标顾客,公司不再忧虑,反而松了一口气。虽然新对手凭借在某些方面创造的价值取胜,吸引了部分顾客,但公司仍可以占据其他很多细分市场!

  恐惧 最后,更大的威胁出现了。问题不在于某一个新来者,而是各种专一化企业必然会在其他阵线上发起攻击,让公司陷入四面楚歌。

  如果能及时察觉专一化企业的威胁,老牌企业就能有效应对。你有没有发现竞争对手在某些领域给公司造成了麻烦?如果有,不要因为它规模小或者仅限于某一 领域而麻痹大意。要迅速行动,了解实际情况。尤其要注意新来者在一些关键指标上的提升速度,比如市场份额、钱包份额以及服务质量。绝对值上的差异可能会使 管理者产生错觉,以为威胁还没到火烧眉毛的地步。但是当新对手的进步速度比你更快时,差距很快就会缩小。

  一旦你确认威胁切实存在的,那就要开发你的潜在优势。你能否多重聚焦,展开有效竞争(也就是说,选择多个细分市场为目标,但不要面面俱到)?你应该抱 着一种谦逊的态度来面对威胁。管理者很容易认为自己的做法就是最好的。其实,你倒不如假设自己的做法尚有缺陷,在这样的前提下再设计有效的应对策略。


  专一化的竞争对手在攻击你的软肋吗?

  高度专一化的企业可以说是大型老牌企业的祸患。由于它们精准锁定了某个目标顾客群,因此能够实现服务模式的最优化。它们利用专业化的员工和量身定制的 服务品种,提供高质量的服务。与此形成鲜明对照的是,老牌企业的顾客通常形形色色,它们雇用并培养的员工良莠不齐,而在听取顾客和员工双方善意而合理的建 议后,它们又毫无章法地盲目延伸服务。


  如果像下图这样在每个服务特性上平均着力,就会稀释你在每一项特性上的竞争力。那些想面面俱到的企业…………

 

 

  

  在遭到高度专一化的后起之秀挑战时,常常不堪一击。新来者抢夺的是一些缝隙市场。

 

 

  

  你最好的防御策略就是专注于多个细分市场,通过内部共享服务的经济效应来对抗竞争者。