随着全球主要经济体的发展成熟，服务型企业已成为市场主角。然而，这些企业的经理们所使用的大多数管理工具和技术，最初却都是为制造型企业而设计的。这些工具和技术是否足够了呢？抑或我们还需要一些新的东西？
我认为，我们有必要开发一些新工具。不论公司生产的是玉米这样的初级产品，还是数码相机这样的精密制品，要想将产品推向市场，既需要产品本身具有吸引 力，还要能组织员工以较低的成本生产。当然，这两件事要做好都不容易。为此，企业管理者花费了大量的精力，学者也做了大量的研究。但是对于服务型企业而 言，它们还需做好其他事情，譬如客户管理。顾客不只是单纯的服务消费者，他们也可以参与到生产过程中。而由于顾客参与生产可能导致成本急剧攀升，服务型企 业就必须开发出一些创造性的办法来为自己独特的竞争优势提供资金保障。
因此，服务型企业要关注四项要素——服务设计、资金保障机制、员工管理系统和客户管理系统。其中任何一项不到位，都可能导致服务型企业的失败。我曾对 过去十年间苦苦挣扎的一些服务型企业进行了分析，结果充分证明了这一点。同时我们也明确了另一个问题，即并不存在一个将四要素结合起来的所谓"正确"办 法。在这四项要素中，每一项要素的合理设计都有赖于其他三项的配合。譬如那些不断发展壮大、欣欣向荣的服务型企业——零售业的沃尔玛（Wal- Mart）、银行业的美国商业银行（Commerce Bank）、医疗行业的克里夫兰诊所（Cleveland Clinic），它们的成功之处就在于对四种要素的有效整合运用，而不只是巧妙地利用某一孤立要素。
本文介绍了一种依据上述四个关键要素（统称为"服务模式"）建立赢利性服务型企业的方法。该法已经发展成为哈佛商学院（Harvard Business School）的一个核心教学模块，它的着眼点就是服务型企业与制造企业之间的差异。而在我的课堂上，学生们也要学着对这些差异及其在管理实践上的启示进 行思考。最重要的是，他们会认识到：要打造一个伟大的服务型企业，管理者必须在设计服务内容时做到关键要素的有效整合，否则企业就可能分崩离析。
（1）服务设计
服务业管理者首先面对的挑战就是服务内容的设计。同制造型企业一样，服务型企业如果提供的服务本身有致命缺陷，那它肯定不能长久生存。服务必须有效地 满足目标客户群体的需求和愿望。但是在服务设计过程中，经理人的思考角度必须进行一次重大转变：尽管产品设计者关注的是顾客最看重的产品特性，但服务设计 者应关注顾客最希望获得的服务体验。例如，顾客可能因看重你便利的或者友好体贴的服务而认可你的服务品牌。或者在与你的竞争对手进行比较后，他们发现你的 营业时间更长、地理位置更近、选择范围更广，或者是价格更低，因而他们更喜爱你的服务。你的管理团队必须百分之百地了解公司的核心竞争力。
常有人把公司战略定义为"选择不做哪些事情"。与此相似，卓越的服务也可以定义为"服务型企业选择不做好哪些事情"。这听上去可能有点奇怪，也确实如 此，毕竟我们很少会说"要想胜人一筹，须先低人一等"。不过，服务型企业的情况比较特殊，它们通常不能拒绝提供某些方面的服务（例如，每家实体商店都必须 有员工在场提供服务，而员工能力不强或者数量不足则是另外一回事），因此，大部分成功的企业就会故意降低一部分服务的水准。当然，这也不是随意选择的。我 的研究显示，它们降低某些方面的竞争力，正是为了在其他方面表现卓越。这可以说是一种艰难的取舍。比如，公司为了支付延长营业时间的成本，选择了比竞争对 手更高的收费。它在便利性上取得了优势，可在价格上却处于下风。然而，高收费支撑了公司的便利服务。
要成功地设计服务，管理者须确定自己要在哪些方面有出色表现，哪些方面可以牺牲。这些选择在很大程度上取决于顾客需求。管理者应掌握顾客对各项服务特 性的相对重视程度，然后在顾客最看重的特性上重点投入。例如在沃尔玛，顾客最不计较的因素就是购物环境和营业员的服务，最看重的则是低价实惠和品种多样， 其他因素的重要性则介于二者之间。沃尔玛就是在了解了顾客的这些偏好后，有意做出了取舍。为了迎合顾客最重视的一些特性，它全力提高了相关服务的水准；而 对顾客不太看重的方面，它则拒绝过多投入。虽然在顾客不太在乎的一些方面，沃尔玛输给了竞争对手，但这却从整体上提高了公司绩效。
当然，上文阐述的现象有循环论证之嫌。那些需求偏好恰好与沃尔玛的优势相一致的顾客自然会选择惠顾沃尔玛，而那些不喜欢沃尔玛特点的顾客则会到别处购 物。因此，公司很有必要根据顾客偏好来确认细分市场，或者像某些营销人员喜欢做的那样，根据顾客需求来确认细分市场。确定这种所谓的"顾客运营细分群体 "（customer operating segments）和传统的消费心态细分（psychographic segmentation）并不是一回事。传统的市场细分强调顾客的不同点，便于商家有针对性地发动有效的宣传攻势，而顾客运营细分的目的则是找到对卓越 服务看法一致的顾客群。
一旦找到了有吸引力的顾客运营细分群体，企业的任务就十分明确了：管理者应设计出新的服务，或者是改变现有服务，从而满足目标顾客的偏好。美国商业银 行就是这么做的。虽然该银行的利率在同业中处于最低水平，它也很少进行收购兼并，但它却能够凭借服务与顾客需求的匹配性，迅猛地扩展其零售客户群。它的目 标顾客都非常看重在银行网点办理业务的服务体验。尽管他们的年龄、职业和财力各不相同——既有首次办理银行业务的年轻人，也有时间紧张的都市职业人士，还 有退休老人，但作为一个运营细分群体，他们都认为便利性是银行最重要的一个属性，他们之所以选择美国商业银行就是因为它在晚上和周末都营业。其次，他们还 看重与银行员工之间友好的互动。因此，柜台人员亲切愉快的接待服务也成为其核心服务的一部分。此外，该银行还将网点的内部环境布置得舒适而又有趣，采用挑 高楼层和自然采光，并设计了一种好玩的装置来兑换零钱。至于顾客不太看重的那些方面，如利率和产品品种，管理者宁愿输给竞争对手。
有人忍不住会想："如果我真是一名好的管理者，就决不会在任何一方面输给竞争对手。"这种想法本意虽好，但具有讽刺意味的是，它恰恰会导致你在任何一 方面都达不到优秀。我曾见识过个别企业提供的服务在大多数方面都优于竞争对手，但它们的开价也比对手高出了50%。而在大部分行业里，这样的高价都不会有 市场，因此，企业必须要做出取舍。我想告诉管理者，他们面临的选择是：要么优劣兼具，要么样样平庸。当管理者认识到，某些方面的不足恰恰成就了某些方面的 优异时，他们就离卓越服务不远了。
（2）资金保障机制
所有管理者甚至于绝大多数消费者都承认，世上没有免费的午餐。实现卓越需要付出成本，而成本又终须得到补偿，否则，难以为继。对于有形产品而言，要确 保卓越性能，公司的资金保障机制通常比较简单，只要提高标价即可。顾客付出溢价，就能获得更出色的产品。但对于服务业来说，建立优质服务的资金保障机制可 能会更复杂。它的定价很多情况下并不取决于简单的一笔交易，而是与各种价值要素捆绑在一起，或者是需要注册成会员、预付月费之类的。在这种情况下，不同消 费者支付了费用后获得的服务价值是不一样的。实际上，即使是没有付钱的顾客在特定的服务环境下也能获得一定的价值。例如，逛商店的顾客可能向专业知识丰富 的售货员了解了很多信息，离开店时却什么也没买。
因此在服务行业，管理者必须认真思索如何让顾客为优质服务买单。公司必须有一个资金保障机制来支持自己在所选的服务特性上胜过竞争对手。通过研究一些 成功的服务型企业，我发现这种保障机制有四种基本形式。其中两种是让顾客承担成本，还有两种则是通过节约运营成本来补偿优质服务的成本。
让顾客欣然付费 为顾客创造了价值后，收回成本的传统做法就是让顾客为此付钱，但你往往可以通过某些手段减少他们此时的反感。很少有企业对他们的每项特色服务都分别定价。 星巴克（Starbucks）之所以受欢迎，一个重要原因就是顾客几乎可以不限时间地逗留在咖啡馆里。你肯定无法设想星巴克门店在那些软垫椅子边再安上一 个计时收费器。因此，要解决资金保障问题，更好办法就是提高咖啡的价格。美国商业银行营业时间长，周末也开门，因此得到了顾客的高度评价，为支付这一优质 服务的成本，它们的办法就是让存款利率低于其他银行半个百分点。它是不是可以对晚上或周末光顾的顾客额外收费，以补偿延时加班的成本呢？或许可以，但是略 略降低存款利率给人的感觉更好些。任何情况下管理者都应该创造性地思考如何让顾客感觉公平合理。直接对你投资打造的特色服务收取高价可能是最缺乏创意的做 法了。
既节约成本又增加价值 聪明的管理团队能够找到既改善顾客体验同时又省钱的好办法（换句话说就是发现世上确实可能有免费的午餐）。大多数情况下，此类创新只能赋予企业暂时的竞争 优势，因为这些方法很容易被识别和复制。不过，也有一些办法经久不衰，令人惊叹。一个例子就是前进意外保险公司（Progressive Casualty Insurance）提供的即时反应服务。当前进公司的保户遭遇车祸时，公司会迅即派车到现场提供援助、评估损失——常常是警察和拖车还没到时，公司救援 车已经到了。顾客对如此迅捷的反应非常欢迎，给予公司服务很高的评价。但为了满足这样的不时之需，顾客是否愿意多交保费呢？很遗憾，他们不会。顾客对汽车 保险的价格一般都比较敏感，几乎不会考虑其他因素而只选择价格最低的保险商。前进公司之所以能够有资金支持这项迅捷服务，靠的是该服务最终节约下来的成 本。一般情况下，保险公司常会遭受骗赔，投保人报案声称出了事故，事实上事故是有意策划的，或者根本就未发生过。对于诸如此类有争议的索赔案，保险公司还 要支付不菲的法律费用，加上其他因骗保导致的费用，整个行业的该项支出大约占到了总保费收入的15%。前进公司由于能够迅速调派救援车实地勘查，因此它在 这两方面的支出都大幅下降。也就是说，公司派代表到现场这一举措本身就帮助其节约了成本。
前进公司还为顾客提供了另一项便利，这也是其他竞争者目前都不愿做的：当一名潜在顾客前来询问保费时，前进公司会将竞争对手的报价和自己的报价一并提 供给对方。这并不是说前进公司就确信自己的报价比对手更有竞争力，保证能赢得业务。事实上，只有大约50％的情况下它能给予最低报价。不过，前进公司能确 信的是，按照该顾客发生事故的概率来算，自己的报价是很合理的——它是同业中事故概率计算的准确度最高的公司。如果它的报价确实合理，那么任由顾客投保另 一家费率更低的保险商会有双重功效：自己避免了一单赔钱的业务，而让竞争者背上了亏钱的包袱。因此，前进公司的这项服务虽然看上去完全是为顾客着想，事实 上也使自己得利。这就是一个通过巧妙运营为顾客提供增值服务的例子。
你的管理团队如何才能找到自己的双赢途径？当我向经营者们提出这个问题时，他们总是首先想象自己可以为顾客创造何种新价值，然后再思考如何通过节约成 本来提供资金支持。我建议他们还是先问一下自己："我们在哪方面的成本最高？"谨记这个问题，再去思考如何在削减成本的同时创造一项增值服务。从哪儿入手 呢？在任何地方，时间都是成本的一大要素。缩短时间常常成效显著，因为它既能降低成本又能直接改善服务。
现在支出是为了将来节省 公司常常可以削减顾客未来对一些配套服务的需求（虽然这个过程比较痛苦），从而使运营投资最终获取回报。一个经典的例子就是财捷公司（Intuit）一反 软件业的行规，决定免费提供客户支持服务。设立客户服务呼叫中心的成本很高，因为服务人员必须兼具技术知识和沟通能力才能有效地即时回复各种提问。另一方 面，不同顾客对信息技术知识的需求程度迥然不同。这一事实让大部分软件制造商更为坚信一个显而易见的结论：为客户提供支持必须收费。
财捷公司的创始人斯科特•库克（Scott Cook）对此有不同看法。他认为客户的求助电话能为产品的持续改进和开发提供有用的信息，有助于推动公司未来收入的增长，因而值得加大投入。在财捷公 司，不仅仅是客服人员，拿着高薪的产品开发人员也会应答客户来电，从而直接了解用户想要什么、产品有哪些缺憾，并在这些信息的基础上改进新版产品。这也是 公司"反馈驱动型改进"计划的一部分，库克称之为"DIRST"，即"第二次要把事情给做好"（do it right the second time）。这项投资的回报就是，公司的软件越做越好，而客户的求助电话也越来越少。"竞争对手都认为我们疯了。"库克说，对此他也表示理解，"如果我们 接到的求助电话像他们那样多，那我们就没法经营下去了。"
让顾客代劳 服务改进的另一种资金保障机制就是让顾客来承担成本，当然，不是让他们直接付钱，而是承担一定的劳务。自助式服务，如自己给汽车加油、自己管理经纪账户等 就是降低成本的一种常用办法。不过，如果你的目标是追求卓越服务，那么，你就必须创造条件，让自助服务成为便捷周到的人工服务之外的附加选择。航空公司最 后就成功地做到了这一点，尽管它们的自助登机设施在刚开始推出时，顾客还对其价值主张深表怀疑。起初，乘客们只是在实在无法忍受人工服务登机口前的排队长 龙，而航空公司对此又无所作为时，才不得不使用自助服务。但是今天，自助服务却受到出行常客们的偏爱，因为从自助设施上可以更方便地获取座位图之类的有用 资料。当然，其他各行业的服务型企业如果要提供卓越服务，就不应再这样走弯路了。它们应该挑战自我，创造出受顾客欢迎的自助服务。事实上，如果一项自助服 务确实有吸引力，顾客就会心甘情愿地免费付出劳动，甚至自掏腰包来使用这一特殊服务。如果公司不允许设计自助服务的经理人采取折价手段来吸引顾客的话，这 些经理人可能就不得不将重点放在改善顾客体验上来了。
不管公司用什么资金保障机制来补偿优质服务的成本，它都应该在推出新服务前尽可能地考虑周全，而不要在服务推出后再根据实际体验进行修正。当原先被视 为免费的一项服务突然要收费了，顾客就会感觉特别糟糕。既然公司不可能靠提供免费服务而生存发展，那就不要让顾客抱有不切实际的期望，这一点至关重要。只 要经过认真地分析和设计，公司就能够通过资金保障机制给顾客提供比其他公司更好的服务体验。
（3）员工管理系统
公司的生死存亡往往取决于员工的素质。由于服务业是典型的人员密集型行业，服务型企业在员工管理上的相对优势就更加重要。高层管理者必须高度重视员工 的招聘和挑选程序、培训、岗位设计、绩效管理，以及员工管理系统中的其他一些要素。更重要的是，管理层在这些方面的决策必须反映出公司刻意要打造的服务特 性。
要设计一个高度整合的员工管理系统，先考虑两个简单的问题：第一，我们的员工如何才能具备卓越服务的能力？第二，我们的员工如何才能具备卓越服务的动 力？仔细思考了这两个问题之后，公司就可以定制符合公司情况的政策和程序。而公司如果忽视了员工管理系统和顾客服务偏好之间的联系，就很难兑现对顾客的承 诺。
在我所研究的一家大型国际零售银行，一名高管发现企业的经营现状不容乐观。"我们的服务糟透了。"她告诉我。在她的指导下，该银行采取了多种措施，重 点加强了对员工的激励和培训，但是问题仍然没有解决。顾客在银行网点的服务体验也没有得到改善。这名高管大惑不解，于是决心亲自在一线干一个月。她估计， 亲身体验员工与顾客的日常互动，并找到问题根源，可能要花上一个月的时间。实际上，她仅一天就恍然大悟了。"从开门营业的那一刻起，顾客就冲着我大叫大 嚷。"她陈述道。"到了下班前，我也情不自禁地朝顾客吼起来。"情况很明显，员工服务不佳是系统缺陷所注定的。由于银行最近发起了交叉销售，不少顾客的产 品需求因而变得复杂起来，同时顾客对自己与银行的关系也抱有更高的期望，而员工们则暂时难以满足这些要求。尽管管理团队的成员个个都很精明，但他们的交叉 销售决策却导致员工普遍无力提供优质服务。银行的员工管理系统看来出了毛病。
如果公司得依靠模范员工来让顾客满意，那你的服务在设计上就存在缺陷。员工的无私奉献很难成为可持续利用的资源。正确的做法是通过系统设计让普通员工 也能发挥才能。这也正是美国商业银行的竞争秘诀之一。回想一下，该银行并未选择在价格和产品种类上跟对手竞争，而是靠延长营业时间和加强与顾客的友好互动 来吸引顾客。这样的战略对员工管理有何影响，不言自明。该银行认为自己的产品品种有限，无须卓越才智就能掌握，因此，它重视的是员工态度和培训，以此作为 卓越服务的基础。面试时，它的经理人只要用一些简单的标准就能筛选出合格人选，比如"这个人笑得是不是很自然放松？"——而不是去寻找那些在许多方面都尽 可能优秀的候选人。银行也可以让现有员工为它搜猎人才，毕竟他们更能体会何为卓越服务。（当美国商业银行的员工在其他地方看见有人提供出色服务时，不管是 在饭馆还是加油站，他们都会递上一张卡片，写上一句赞美之辞，同时建议对方考虑到美国商业银行工作）
显然，要聘用态度和才智都突出的员工代价昂贵。他们不仅对你，也对你的竞争者有吸引力，薪水自然水涨船高。要保持具有竞争力的成本结构，公司可能就得 在不同因素之间进行权衡取舍（或者如果它坚持在每一方面都追求高标准，那就要找到足够的资金来支持这一奢侈的做法）。如果像美国商业银行那样，你选聘的标 准是良好的态度，那么你的员工管理系统就应该确保才智平平的员工也能稳定地提供优质服务。一些管理者不愿承认他们在设计服务时有意牺牲了某些特性，与此相 同，许多管理者也不愿承认他们在招聘员工时得在才智和态度之间做些取舍。有些企业不能提供令人满意的服务，往往就是因为它们在设计员工管理系统时没能考虑 到这一现实情况。
（4）客户管理系统
在服务行业，并不只有员工能影响服务的成本和质量。顾客自身也能参与到运营流程中，有时还是深度参与。他们的投入会影响自己的体验，通常也会影响其他 顾客的体验。例如，一家建筑公司的客户在解释拟建新设施的用途时，他阐述的好坏将会影响到设计流程的效率以及最终的建筑质量。快餐店的一名顾客如果在柜台 前犹豫不决，就会耽误后面顾客的就餐。
顾客参与运营对于管理实践有着深远的意义，因为它改变了企业在价值创造活动中的传统角色。制造型企业一般是购买原材料，然后以某种方式使之增值，并将 增值后的产品提供给顾客，由顾客花钱来购买。但是在服务业，员工和顾客都是价值创造过程的一部分，其主要好处是顾客的劳动成本要比员工低廉得多，同时顾客 的参与能带来更好的服务体验。就好比在课堂上，学生参与得越多，学到的东西就越多。当然这里也有很多挑战。服务型企业要成功，关键是要设计出一个能明确应 对这些挑战的管理体系。
以挑选顾客这一问题为例。公司在设计服务时可能会需要顾客来执行一些重要任务，但是大部分情况下，公司对顾客没有面试、没有背景调查，也没有个性剖 析。正如目前在金融服务业工作的一名雀巢公司（Nestlé）前高管所说："在雀巢，我可以控制哪些人能进我的工厂，而现在，我无法控制哪些顾客能进我的 银行网点。"
此外，尽管很多企业竭尽全力，但顾客不像员工那么容易培训。通常，顾客的数量要比员工多好多倍，为这样一个庞大而又分散、无偿参与但又缺乏相关技能的 劳动力群体提供有效的培训材料真是件困难的事。如果情况确实如此，公司在设计服务体验的时候就必须考虑到，它只能提供有限的培训。如果工作任务从员工一方 转移到顾客一方，也就是说由熟练劳动力转移给非熟练劳动力，那么任务本身也要做相应调整。航空公司看来领会了这一点。回忆一下你上次在人工柜台前办理登机 手续时的情形。你很可能看到服务人员眼花缭乱地敲了一通键盘。指望顾客也完成这样复杂的操作是不现实的，因此当登机手续转到自助机上办理时，整个操作得大 大简化。超市的自助结账服务则是另一番情形。这里，顾客不但要做训练有素的员工原先做的那些事情，还要承担给购物袋称重以防欺诈的额外责任。由于顾客的操 作要比原来熟练工所做的事情更加复杂，因此超市结账队伍难免会拥挤混乱、焦虑不安。
顾客在操作过程中，一般来说也比员工有大得多的自由度。当公司想让员工使用一套新程序，它只要简单地下一道命令就行了。但如果涉及顾客，要让他做出这 样的转变明显就复杂得多。以Zipcar这家颇受欢迎的汽车共享服务公司为例。为了降低成本，它的服务模式是依靠顾客来清洗、加油，并及时归还车辆，以备 下一个使用者使用。通过激励手段调动员工做这些事情是很正常的，而要推动顾客来完成这些操作，就需要一个复杂的、不断改进的奖惩体系。
在客户管理中，你需要处理好几个关键问题：你的目标顾客是谁？顾客的哪些行为是你所期望的？哪些手段能最有效地影响顾客行为？有些商业模式要求顾客守 时，比如牙科诊所需要预约门诊，音像租赁店需要快速周转热门大碟，这些公司可能得用多少有些严厉的手段来确保顾客守约。我曾为《哈佛商业评论》写过一篇文 章《服务质量与效率：怎样才能兼得》（本刊2007年7月号），其中就讲述了几家公司如何使用一系列手段纠正顾客行为。这些手段大致可以分为两类：工具性 手段（胡萝卜加大棒，常见的方式就是打折和收取延时费）和规范性手段（诉诸于顾客的廉耻心和自尊心，使人们在无人监督的情况下也能自觉归还购物车、拾起地 上的垃圾等等）。重点是要让客户管理方式与你期望突出的服务特性相一致。
整合所有要素
成功的服务企业都制订有工作计划，将服务设计中的四个要素全部整合起来。但对每个要素来说，很难确定什么样的设计是最佳的，因为就整个公司而言，四个要素的相互结合比任何单个要素都重要。
克里夫兰诊所可以说是有效整合全部要素的杰出典范。该诊所数十年前就已跻身于全美最出色的医院之列了，它也是引领开创性心脏诊疗技术的先锋。我们很难 确切指出它的竞争优势在哪里。该诊所设立了一些专科诊疗中心，如糖尿病中心和心脏诊疗中心，这种做法本身并没有什么特别。它拒绝将医生的问诊数量与其薪酬 挂钩，这个做法倒是与众不同，但复制到其他机构可能未必奏效。然而，当我们将目光从这些细节上收回来，就会看到一个更完整的画面。由于接治的都是病情最严 重的患者，因此医生们总是需要运用各种创新手段来应对挑战。该诊所之所以未按照更为狭隘的传统分科方法来组织人员（比如设立肾脏科、血液科等科室），而是 设立各种疾病诊疗中心，就是为了提供一个跨学科的合作平台——也是一个产生新视角的平台。取消接诊工作量与薪酬挂钩的激励体系将鼓励医生们花时间创新，同 时，与来自其他领域的专家亲密合作又提升了他们的创新水平。克里夫兰诊所在方法、程序、人事管理等每个方面所做的特定设计对它来说都是最合适的，因为这些 设计相辅相成、共同作用，构成了一个顺畅的运营系统。
任何服务型企业，不管成立了多久，都可以用本文介绍的框架来评估自己的运营管理，并从中获益。服务设计四要素的整合是一个持续的细微调整和尝试改变的 过程，副栏"诊断服务模式"中列出的问题可以为这种整合提供启示。计划推出新服务的管理团队会发现该框架特别有用。它提示我们首先该做哪些决策，其次又该 做哪些决策，以避免今后决策之间发生冲突。它最大的意义在于强调了服务设计的两个非常重要的原则。首先，好创意不是孤立存在的；只有在特定的服务模式背景 下，才会有好创意。其次，想要满足所有顾客的全部需求是吃力不讨好的。
第一个原则强调了"适配"（fit）的重要性，这也正是克里夫兰诊所的关键优势之所在。该诊所的管理层认为，对于核心业务之外的延伸服务必须严格审查， 以确保它们符合当前的服务模式。他们最近决定放弃一个面向高端顾客的保健和温泉疗养项目，因为该项目不是建立在诊所的核心经营优势之上。这种取舍有时看起 来显而易见，但是管理者还是经常会迷失方向，"扬短避长"，尤其是看到直接竞争对手在某项服务上取得成功，而自己尚不能提供这项服务时，就有些按捺不住 了。前进保险公司当初决定进军房屋保险市场就是犯了这样的错误。毫无疑问，房屋保险领域利润颇丰，这是无数保险公司的经历已经证明的事实。但是前进公司却 失败了，因为这项新业务带来的挑战与公司的竞争优势不符。还记得前进公司素以强大的精算能力为荣吧。这使得它能准确评估投保人出险索赔的风险大小。遗憾的 是，这种精算优势并不是在房屋保险领域赢利的关键。房屋保险商的成败取决于它们的投资组合——这恰是前进公司的弱项（房屋保险公司通常会在索赔业务上赔 钱，而在预收保费的投资业务上获利）。当我们回头反思这件事时，就会发现新业务其实与前进公司的服务模式很不相称。管理者们本来早该看到这一点。
另一个常见错误是：有些企业会不切实际地期望满足所有顾客的全部需求。在今天的服务业，要设计一个既能涵盖广泛的顾客群，又能在所有的细分市场上保持 竞争优势的服务模式，几乎是天方夜谭。企业应该做的是设计一种能更有针对性地建立优势的服务模式，即满足特定人群的特定需求。
卓越的服务型企业几乎无一例外都很善于挑选它们的顾客。比如，我们看到前进保险公司就善于在严密数理分析的基础上筛选出自己的客户群。美国商业银行从 1973年成立伊始就知道要划出自己的细分市场。它的创始人弗农•希尔（Vernon Hill）曾说："这个世界并不需要一家雷同的银行。我没有资本，也没有品牌，我必须另辟蹊径，从竞争中脱颖而出。"休戴斯医院（Shouldice Hospital）是加拿大一家专做疝气手术的医院，它对病人的选择非常挑剔：只接诊疝气患者，而且只为那些除了疝气之外没有其他疾病的患者动手术。它选 取的是最精华的一块细分市场。
多重聚焦
当休戴斯医院之类的后起之秀开始蚕食利润最丰厚的细分市场时，那些想面面俱到的企业难免将陷入困境。然而，当它们开始正视业务下滑的问题时，常常为时已晚。（参见副栏"正视威胁"）
然而，也有一些老牌企业成功地抵挡住了专攻一隅的后来者，它们的经验可以给我们许多启示。面对后起之秀，它们一个普遍的应对思路就是要"多重聚焦 "（multifocused）。换句话说，它们不再只用单一的服务模式来覆盖所有客户群，而是为多个细分市场分别设计最优化的服务模式——每种模式都为 了突出某些方面的卓越绩效而牺牲另一些方面的表现。多重聚焦企业的成功秘诀在于，它们的多种服务模式能够享受"同一屋檐"下的好处。各块业务往往能共享公 司内部提供的服务，从而产生规模经济和经验经济（economies of experience）。多重聚焦企业能否成功，关键在于它是否有效地利用了共享服务来增强每个服务模式的竞争优势。（参见副栏"专一化的竞争对手在攻击 你的软肋吗？"）
许多行业的多重聚焦型企业都建立了共享服务的架构，比如旗下有5个快餐品牌的百胜餐饮（Yum Brands），拥有数百家互动营销子公司的宏盟集团（Omnicom），以及业务拓展似乎不受任何边界约束的通用电气（GE）。每家公司都为特定的客户 群设计了特定的服务模式，并通过对各模式间互利互惠情况的评估，最终测算出所有模式的整体效益。如何判断一家公司的服务模式组合是否合理？一个关键指标就 是看公司的各项服务模式是否能相辅相成？如果答案是否定的，就意味着公司业绩将会下滑，或者公司可能需要放弃某些服务模式。如果答案是肯定的，那多数得归 功于公司对共享服务的卓越管理，而公司也会因此兴旺发达。
多重聚焦型企业中的共享服务一般包括财务、采购、信息技术、人力资源管理、高管培训等业务职能。它们的规模优势显而易见，包括集中采购、优先信贷，以 及其他与降低成本有关的好处。"经验经济"较难实现，不过一旦实现，可能更有价值。运用一种服务模式上获得的知识来提升其他服务模式的绩效确实比较困难。 在某些情况下，这种知识转移是非正式的，这也是多元化公司长期以来的希望和承诺。但成功的多重聚焦型企业往往有一个重要特点，即它们将这一过程制度化，设 计了明确的办法来推动各服务模式间的经验传递。为了促进知识的转移，这些企业有意投资了一些项目，如最佳实践的正式分享，持续而集中的员工培训，以及各模 式管理者之间的轮岗等等。
我的研究使我确信，服务型企业要保持可持续的增长，最好采用多重聚焦模式，但同样显而易见的一点是，这种模式需要管理者全力去维护。每个服务模式的领 导者总是声称专享的资源比共享的资源更能强化自身业务。同时，运营经理又异口同声地抱怨，共享服务要想取得必要的范围经济和经验经济，就必须对"同一屋檐 "下的业务资源进行更严格的控制。由于多重聚焦模式不断受到抨击，因此不难理解凭借该模式而成功的企业还有另外一个共同特征——建立起命令型领导（甚至是 独裁式领导）。这种领导方式适合不同个性的管理者，但它往往要求管理者具有向下属施加巨大影响的能力和意愿。唯有如此，他们才能在单个服务模式的自主性和 共享服务的集体价值之间取得平衡。倘若没有强大的集权式领导，为公司创收的业务经理一般不会听命于共享服务的管理者，特别是在公司陷入战略困境时。现实情 况是，很多公司在人员调配时，往往会将强势领导者放在业务部门而不是共享服务部门，结果降低了整个系统的绩效。
管理实践的前沿
近年来，管理学家和不少企业经理人发起了一场有趣的辩论：服务业与制造业在管理原则上是否存在根本差异？商学院里学习和传授的管理方法都是在工业经济的背景下形成的。那些对制造企业行之有效的方法是否也同样适用于服务行业呢？
随着服务型企业不断创新，获得成功，并得到更多的研究，答案日渐明朗。本文提出的框架回答了以下问题：为什么传统方法会经久不衰？为什么老练的管理者 觉得这些方法还不够用？许多决定制造企业经营状况的因素，如产品设计和员工管理的好坏，在服务型企业中也同样不可或缺，并可以采用一套相似的工具来管理。 但是服务业中也出现了涉及顾客的全新领域，相关的管理工具尚在收集整理之中。
本文原载于哈佛《商业评论》2008年7月号，版权归哈佛《商业评论》所有。
诊断服务模式
服务型企业的成败最终取决于它能否做对四件事，以及它能否有效平衡这四个方面。下面列举的问题可以帮助管理者们在每个方面都形成更清晰的思路，并帮助公司评估它们的服务模式整合情况。
1、服务设计
公司的希望在哪些服务特性（便利性？亲切性？）上表现优异？公司需要牺牲哪些方面来成就其他方面的卓越表现？它的服务特性是否与目标顾客的偏好相吻合？
2、资金保障机制
顾客是否欣然付费？公司能否从服务特色上获得经营上的收益？目前的服务特色能否带来长期利益？顾客选择自助服务是心甘情愿（而非折扣吸引），还是因为其他选择更为糟糕?
3、员工管理系统
如何让员工具备卓越服务的能力？如何让员工具备卓越服务的动力？考虑到员工甄选、培训和激励方面的挑战，岗位设计是否符合实际？
4、客户管理系统
你会让哪些顾客参与到公司运营中来？公司计划让他们做些什么？你做了哪些工作来确保他们掌握自助服务的技能？你做了哪些工作来确保顾客们愿意进行自助服务？如果他们的表现未达预期，你如何来管理他们？
整个服务模式
你在各个方面的决策是否能够相辅相成，而非相互冲突？该服务模式是否能为顾客、员工和股东创造长期价值？核心业务之外的延伸服务与公司当前的服务模式是否相称？你是想面面俱到、满足所有人的全部需求，还是专攻一隅、满足特定人群的特定需求？
正视威胁
当专一化的新对手出现时，老牌企业如何反应？ 公司一般会经历以下四阶段的反应，统称为"战略挫折"（strategic grief）。
轻视 老牌企业不把新对手放在眼里。由于专一化企业会尽量优化自己的服务模式，有意在某些方面做得出色，而在另一些方面做得糟糕，因此老牌企业很容易误以为对手不堪一击。
忧虑 接下来出现失落感，因为原先给老牌企业带来利润的顾客开始流失到新企业。顾客们愿意（如果不说是"渴望"的话）接受新企业的服务模式中所必须做出的取舍。
欣慰 由于认识到自己的顾客群中，只有一部分是新对手的目标顾客，公司不再忧虑，反而松了一口气。虽然新对手凭借在某些方面创造的价值取胜，吸引了部分顾客，但公司仍可以占据其他很多细分市场！
恐惧 最后，更大的威胁出现了。问题不在于某一个新来者，而是各种专一化企业必然会在其他阵线上发起攻击，让公司陷入四面楚歌。
如果能及时察觉专一化企业的威胁，老牌企业就能有效应对。你有没有发现竞争对手在某些领域给公司造成了麻烦？如果有，不要因为它规模小或者仅限于某一 领域而麻痹大意。要迅速行动，了解实际情况。尤其要注意新来者在一些关键指标上的提升速度，比如市场份额、钱包份额以及服务质量。绝对值上的差异可能会使 管理者产生错觉，以为威胁还没到火烧眉毛的地步。但是当新对手的进步速度比你更快时，差距很快就会缩小。
一旦你确认威胁切实存在的，那就要开发你的潜在优势。你能否多重聚焦，展开有效竞争（也就是说，选择多个细分市场为目标，但不要面面俱到）？你应该抱 着一种谦逊的态度来面对威胁。管理者很容易认为自己的做法就是最好的。其实，你倒不如假设自己的做法尚有缺陷，在这样的前提下再设计有效的应对策略。
专一化的竞争对手在攻击你的软肋吗？
高度专一化的企业可以说是大型老牌企业的祸患。由于它们精准锁定了某个目标顾客群，因此能够实现服务模式的最优化。它们利用专业化的员工和量身定制的 服务品种，提供高质量的服务。与此形成鲜明对照的是，老牌企业的顾客通常形形色色，它们雇用并培养的员工良莠不齐，而在听取顾客和员工双方善意而合理的建 议后，它们又毫无章法地盲目延伸服务。
如果像下图这样在每个服务特性上平均着力，就会稀释你在每一项特性上的竞争力。那些想面面俱到的企业…………
在遭到高度专一化的后起之秀挑战时，常常不堪一击。新来者抢夺的是一些缝隙市场。
你最好的防御策略就是专注于多个细分市场，通过内部共享服务的经济效应来对抗竞争者。
